在之前“Lean实施之导入篇”的系列文章中，笔者多次提及VSM（Value Stream Mapping），并一再强调其对于Lean实施的重要意义。 此篇文章就让我们一起揭开VSM华丽丽的外表，认识一下它的真实面目。

只要是接触过Lean的人，几乎没有不知道VSM的；只要是号称正在实施Lean的公司，无不在最重要的位置挂起醒目的VSM，有的公司甚至请专业的广告公司把VSM做成精美的图片放进接待大厅的玻璃橱窗中，供人瞻仰。

可是，我们有没有认真思考过一个看似简单的问题：Lean的实施为什么需要VSM？在《学习观察》（《Learning to See》）中，迈克•鲁斯（Mike Rother）将VSM定义为观察全局的工具。而我在无数次碰壁，无数次试图放弃，无数次重燃激情的Lean的实施过程中，对VSM有了不同的认知：它不仅仅是训练我们观察全局的工具，更重要的是，它是公司从传统思维模式向全新的Lean思维模式转化的完美开端。

根据心理学的理论，人们的思维模式来源于头脑中所装的图像、假设和故事，这些组成了我们观察、认识、改善所处世界运行模式的内心图景。为什么人们会对Lean带来的新观点、新工具、新实践产生本能的抵触呢？从更深层次的心理学角度来解释，就是因为这些Lean的新东西与人们内心深处有关现有世界运行模式的图像及假设发生了冲突，而这些图像及假设又把人们局限在自己习以为常的思考方法和行为方式中。比如，一线生产管理人员习惯于让机器及员工永远处于忙碌状态：当谈及工厂效率时，他们头脑中首先浮现的图景便是设备及员工在车间忙碌工作的场景，基于这个图景的假设就是只有设备及员工处于忙碌状态工厂的效率才最高。如果此时，你去告诉他们：在发现质量问题时，应该拉停生产线，找出质量问题的根源后才能重新开动生产线，所谓的“JIDOKA”。他们会觉得：你是疯了吗？这么贵的设备就这么闲着？工资照发的操作工就这么在休息室唠嗑？

怎么去重新塑造决定人们思维模式的内心图景，并最终实现思维模式的转变呢？VSM为我们提供了思维模式转化所必不可少的三个要素：

VSM帮助人们将抽象的内心图景具体化。

人们头脑中的图像及假设永远是基于所看到的事情的某些方面的抽象化印象。我们的头脑非常不善于处理细节，比如一百个人的照片摆在面前，我们只能记住个子高的帅哥和穿大红裙子的美女，然后我们的理性思维会把所观察的有限信息抽象化，即从看到的帅哥及美女的印象中得出这一百个人都还挺好看的结论。

人们往往会对头脑中所形成的抽象的图景及假设深信不疑，这也正是会议或行动计划（Action List）不可能取代VSM去发现及解决问题的原因所在：在公司的各种各样的会议中，人们对问题的认知像极了小时候我们都听过的寓言故事“瞎子摸象”，每个人的头脑中都存在着根据自己的认知所抽象出来的问题假设及解决方案，这使得会议永远达不成一个一致的最优方案，最终只能牺牲最不善于争辩的部门的利益而形成一个妥协的结。

为了克服头脑对事情认知的抽象化，我们需要用VSM将所处的世界细节化、具体化、全面化，训练我们的头脑根据更细节更具体更全面的信息去重新构建内心图景，重新构造全新的基于事实、而不是基于抽象图像及假设的思维模式。

VSM作为系统观察及认知工具，胜于Action List、会议、Workshop的原因在于：

1）VSM的图像表达方式正好契合了人们的头脑对事物最直接最简单的印象模式： 信息正是以图像的方式存储于头脑中，VSM通过具体化的图像方式更容易使我们的头脑快速的接受真实的信息并加以客观的处理；

2）如下图一个VSM的实例，VSM是唯一的工具能将物料流、信息流及操作流真实的反应在一张图纸中，这个大图不仅仅表达了我们所处世界的全貌，更重要的是绘制VSM的过程更是团队成员开诚布公、敞开心扉勇于面对现实并质问现实的过程：它让整个团队站在同一个时空中，用自己的双眼去亲自认识一个真实的世界，一个切切实实的存在着的世界，而不是通过各种报表或者Presentation所呈现出来的虚拟的片面的世界。真实世界中的真实问题对团队所产生的视觉冲击远远大于制作精美的报表或者Presentation。这种视觉上最直接的冲击会把团队成员对于现状及问题的认知拉到同一水平线上，因此更容易使整个团队达成一致的共同愿景。这个共同愿景是超越部门等级桎梏的发自人们内心所期待的解决问题的愿望。

VSM让我们重新认识现象背后的真实的动机。

当我们在车间中看到一个现象或者某个员工的行为的时候，VSM帮助我们如实的记录下来，然后激发我们去思考：为什么这些现象会存在，所谓“存在即合理”，那么这种存在的真实原因及动机是什么？

很多公司在做VSM时，往往只是机械的按照VSM的步骤绘制出一个很大的图，然后把图中有库存堆积、有信息流不畅的地方标注出来形成一个VSM改进计划，这种方式，又会像会议或者Action List一样把我们带入头脑抽象化模式的泥潭。

在VSM活动中，我们更应该做的是，在沿着产品的逆向流动观察每个现象的细节的时候，客观的问自己：为什么工序间会有这么多在制品库存？为什么这个员工在等待物料？为什么发货区会堆满待发成品？……. 我把这种发现现象背后真实动机的过程称为“左手法则”，如下图（现实的VSM活动中都应该是在现场手写手绘的图形和文字）：我会把观察到的现象用铅笔画在一张纸的右手边，在现象所对应的左手边列出导致这个现象发生的各种原因，之后在团队成员一起绘制VSM总图时，再针对这些现象的原因进行深入的观察及讨论。“左手法则”是克服头脑抽象化假设的又一利器，它促使你在根据所见事物建立自己的抽象假设之前就把真实的原因记录下来，避免之后VSM团队讨论时又陷入各自的抽象假设的争论之中。

通过VSM突破垂直型等级管理体系的壁垒。

VSM优于会议、Workshop、Presentation等工具的最关键之处在于它是严格遵守事实的工具，它把所有团队人员组织起来，抛开所有部门的成见和对问题的主观假设，去现场直接观察、记录、询问和讨论。事实就是事实，容不得半点虚假，所以在VSM过程中，面对事实，人们更倾向于开诚布公的讨论问题，寻求真正的最佳解决方案。开诚布公遵循事实的态度正是用来治疗各种会议中人们表现出的绕圈博弈（Game-playing）的良药，在事实面前任何绕圈的把戏都不堪一击；而基于事实所寻求的解决方案又是针对公司中以官僚政治角力为基础的决策方法和游戏规则的一剂猛药。

VSM基于事实的具体化、细节化及全面化的认知模式在人们从传统思维模式向Lean思维模式转化过程中所起到的杠杆作用可以表示为下图：

此图中，通过VSM工具，人们建立逐步加强的基于事实的发现问题解决问题的系统结构认知思维模式，而渐渐削弱由于头脑抽象化图景及假设所长期养成的绕圈博弈及官僚政治。这种基于事实客观观察所处系统结构的思维模式正是Lean得以有效持续实施的坚实基础。

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