以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的6S为制造型企业的生产现场管理创造了辉煌与卓越。天下大事必做于细，天下难事必做于易，正是6S的推行，促进了企业质量文化的形成，让员工养成了按标准做事的习惯，养成了认真对待每一件小事的习惯。规范与细节决定质量成败，6S推行的同时有效的提升了员工的素养和产品的质量。
近些年，笔者在国内10多个省市进行了数十场的6S培训，也咨询了多家大中型企业的6S实施项目，在实践工作中的历练和感受，使笔者愈加萌发出从实施传统型6S到追求精益改善型6S的管理理念。
萌发出这样理念的缘由是多方面的，2004年笔者主导广东顺德一家制造型企业的6S咨询项目，当时，由于原材料、半成品、成品堵塞住了车间和仓库的通道，实施整理整顿显得非常艰难，由于场地太狭窄，物品根本无法分区定位和标示，于是，我们决定以仓库为6S样板区，采取“海水倒灌法”，对引起仓储库存高的原因追根究底并逐一解决，诸如“过量生产、过早采购、生产计划不平衡”等管理流程的问题导致高库存的主要原因，我们分别成立了项目改善小组进行专项整改，四个月改善下来，由于整个生产流程的逐渐顺畅，库存得到了明显的控制和降低，由于有了足够的空间，再回过头来实施整理整顿，就“水到渠成”了。
2003年，笔者主导广东深圳一家制造型企业的6S咨询，当时，这家企业正在大张旗鼓地推行ERP，而当笔者到仓库调研时，发现仓库连最根本的定区定位管理都没有，再查看账目，一笔“糊涂账”根本无法准确追查“料账准确率”，更可笑的是仓库负责人告诉笔者，他们的“料账准确率”为100%，最后，笔者了解到他们所谓的“料账准确率”100%，是在盘点前仓管员对有异常的账目进行调账后再让财务部复盘。
在这家企业咨询6S时，笔者向企业总经理建议，ERP结合6S推行效果更佳，先通过6S活动使“场地明朗化、流程合理化”后，再进行“电脑自动化”。在这次6S咨询活动中，6S改善与ERP进行了有效的结合：
一. ERP计算机化之前先对场地明朗化、流程合理化，将不合理、不稳定、异常的流程先改善，并对场地实施“六号定位”管理（六号定位指的是：仓区号、仓位号、货架号、层号、订单号、货物编号”，对货物依据6号定位进行归类摆放，并按摆放位置登记ERP的《物料储位表》。这种方法的好处在于：使同单、同款、同型号或相同客户的货物摆放在一起，便于仓管员快速准确地查找到目标货物）。通过场地的明朗化，达到按区定置、按类存放的现场管理效果。同时，这也对ERP条形码的应用和料账准确率起到非常重要的促进作用。
二. 对流程实施标准化与制度化，各部门的制度有效地串联。把跨部门流程的脱节与矛盾解决了，生产现场的6S运作才会正常，ERP才能正常运作。
三. 通过6S活动的目视化看板管理，明确一些关健数据的统计与分析方法，如对设备稼动率、产能效率达成率、制程不良率等关键数据的收集、统计、分析、应用、目视化提出明确的实施步骤。毫无疑义，6S看板管理的数据化应用为ERP数据的应用起到了非常重要的支持作用。
ERP是不能处理异常的，电脑只能处理正常和标准化的事情，先通过6S活动使“地――明朗化和流程――合理化”，并培养好员工按标准做事的习惯，ERP才能发挥它正常的功效。
无论是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都需要进行可视化管理，都需要进行定点、定容、定量等现场管理，而6S管理正是现场管理的基础。因此，6S管理是其它管理的必要前提，而在推行6S活动时，适当地运用一些改善工具，将会使6S的实施更具成效。
今年上半年，笔者在杭州、西安、成都、哈尔滨、深圳的6S培训公开课中，多家国内著名企业的制造部负责人参与了该课程，几乎每次课前学员都会提议：“能否将6S的内容进行升华，如果仅讲传统型的6S，大家都耳熟能详，没有新意和兴趣”。在授课过程中，笔者将6S、IE七手法、QC七手法、JIT、TPM、TQM、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、KPI等管理方法融会贯通地进行讲授。如讲授整理时，通过对生产现场之人、机、物、地的组织化和集结化，达到地的明朗化和物的定置化。通过对流程的合理化达到整顿所要求的在30秒钟内取得所需要的物品。通过清扫中的点检发现问题和异常——如对设备清扫时发现设备常见的螺丝脱落、皮带松脱、齿轮不嵌合、油压装置的油量不足等问题，从而做好设备的预知性维护维修，降低设备故障率。通过清洁中的追根究底彻底解决问题和异常。通过素养中持续的教育训练和员工创新改善活动的展开达到“6S有限，改善无限”的崇高境界。通过安全中的预知训练和潜在危害因素识别达到防患于未然的安全预防管理。由于培训中对6S理念的升华和提炼，每次课程都非常成功，均达到了95分左右的课程满意度。
通过对传统“6”个“S”理念的升华，使6S不再局限于有些人认为的6S只是在搞形式，不能快速产生效益的误区。在由传统型6S向精益改善型6S过渡的当中，企业千万不能脱离传统型6S的本意而使精益改善型6S变成纯粹的IE改善或精益生产，企业必须使IE、JIT、6S有机地融会贯通，使精益改善型6S不脱离传统型6S的内涵又高于传统型6S的境界。
比方说，传统型6S的整理就是将“要和不要的物品区分开来”，而精益改善型6S的整理强调“依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量”，这样就大大降低了现场需要整理的时间（而要实现JIT物流，则必须对生产流程进行再造和整合）。再比如说传统型6S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”，而精益改善型6S的整顿强调的是在定位、定品、定量的基础上，运用“流程法、动改法、人机法、双手法、防错法”等改善方法，使物品根本就不需要做整顿就能一步到位。笔者曾经历过一个经典的整顿案例：某企业生产线的作业员每次需要把物品搬运到下一个工位，造成走动的浪费，员工便制作了一个自动滑道，使物品直接滑到下一个工位，消除了搬运的MUDA，也节约了搬运时间2S/次。
在由传统型6S向精益改善型6S过渡的当中，企业必须充分运用好“员工自主创新改善活动”，通过6S提案活动的展开、评比与竞赛活动，使6S改善活动由“量变”到“质变”。在笔者从事过的多次6S咨询项目中，员工仅针对6S活动的推行就提出过无数宝贵的改善提案，其中，济南和沈阳的两家国有企业堪称楷模和典范，该企业在推行6S整理活动中，生产线上的各类钢丝绳混放，导致钢丝绳相互缠绕，使用时员工每次要花费半小时以上对钢丝绳分类后方能取用，后来，员工自行制作了钢丝绳放置架，实施分类挂置，既节省了取放时间，又节省了放置空间。在6S清扫活动推行过程中，该企业由于使用洗地机清扫地面，由于该设备是采用了高抗电作为动力源，电缆线长度达50m，清扫地面时一名员工开机清扫，另一名员工为洗地机拖电缆，后来，员工自行改善清扫方法，从而使“拖电缆”的员工彻底的从“不增值的活动中解放出来”。
由于精益改善型6S使员工的操作更加简单、更加方便，员工在推行6S的过程中便由被强迫执行变为主动推行，为全员6S改善活动打下了坚实的基础。
6S活动的推行，维持就是退步。由传统型6S向精益改善型6S过渡，使6S活动变得更加卓越，使6S活动的生命力更加长久，使6S活动的持续改善最终形成优秀的企业文化。当一种追求卓越、追求细节、追求改善、追求追根究底解决异常的企业文化的成功塑造，也必然能使6S管理活动基业长青。
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除