引言：全世界企业现在所学习的TPS其实是后人总结和文字化的。因为丰田人一直不推崇用文件和模型来描述丰田的管理模式，一来是因为管理之道的精神最好是靠人-人沟通传承；在丰田人看来Leadership的核心是“笨”，一定要让下属自己说出来工作的任务和内容是什么，一定要看到冰山下面隐性知识的暗流涌动；二来是管理之道要随着形式的变化而变，正所谓道可道，无常道。

企业都在打造自己的核心竞争力，但大多数的核心竞争力却少了关键要素，就像缺了钢筋的大梁，不可持久。

核心竞争力构成内容很多，但不外乎三大要素：品、器、道。

- 品是指企业的产品、服务及品牌；

- 器是指实现品的管理模式、方法及工具；

- 道是指企业信守的理念，方向和道路。

如何打造全要素的核心竞争力？丰田案例中的经典：丰田车，丰田标，丰田屋和丰田树为我们做了最鲜活、最有力的诠释，是我们打造企业竞争力的最佳参照。

产品是竞争力的首要要素。企业长青，首先要产品长青。在开放的信息社会，已经不再可能靠一招鲜吃遍天，也不再有永无敌手的独门绝技。产品要长青，就要像丰田车那样，不一定最时髦，最超前，但要最受顾客信赖，拥有最多的忠实用户。

从学做精益开始，我便成了丰田的忠实粉丝。由于钦佩丰田管理导致了我的第一辆车选择了丰田。一开10多年，连一次小毛病都没出过，而且一直像新车一样好开，所以第二辆时，还是丰田。

作为经理人，开丰田车的受益不仅是车好开，还能体验到丰田人一丝不苟的敬业精神。亲身体验那种连小毛病都很少的质量水平，激励我们做丰田车那样的产品。

丰田车之所以能赢得全球开车族长期厚爱，一重要原因就是丰田人与顾客的关系最为紧密。为此，丰田高层的Leadership培训项目不是在教室上课，而是在各种用户环境下的“长途驾驶”，就连新入职管理者的第一堂课都是到汽车店卖车。

而我们很多企业天天也在喊重视顾客需求，但只是用耳朵去听顾客的呼声，而不是像丰田人那样用眼，用身体去看，去感受，得到一手最真实丰富的信息。

除了受信赖的产品，受人注目的品牌形象也很重要，特别是企业标。简明，美观，独到，有内涵的商标不仅可增强企业的社会认知，也反应出企业的文化底蕴。

那种既没有美感，又缺乏寓意的商标，不仅缺乏眼球吸引力，还会暴露企业领导们的审美和思想水平，给企业形象减分，进而消弱用户对企业发展的信心。

丰田标的设计，大气，漂亮，对称又含义深刻，不仅巧妙地融进了TOYOTA所有字母，具有鲜明的时代感，而且寓意了丰田的起源——丰田纺织机，时刻提醒着丰田人不忘初心，不停进取。就像玩家打天下要有玩法，武士走江湖要有套路，企业去竞争也要有自己的高效运营模式，例如，全世界都在仿效的丰田屋（TPS，Toyota Production System）。

每当遇到企业管理者，我都会问他们的管理套路，但大多说不清，或者其说不一。也许他们根本就没有公认的管理套路，靠大侠走江湖，乱拳打天下。实行的是全面补救管理，跟着问题被动跑，还美其名曰：以问题为导向。

建立像丰田屋式的管理模式是非常必要的，但只可借鉴，不可照搬。丰田屋是消除浪费，提升效率的最佳模式，但别人的套路再好，是人家最佳实践的总结，不会适合所有人。需要提示的是，丰田屋模式是一个不断成长的生态屋，有机体，里面浸润着人的活力和职业行为。而很多企业照搬的丰田屋，包括屋里的各种精益工具，是死的，只有其型，少有其实。这就是很多企业建了一样的丰田屋，用了一样的精益工具、模版，却达不到丰田效果的根本原因。

上面提到的丰田车、丰田标和丰田屋都是丰田竞争力的可见部分，其实核心竞争力的核心都是难以见到的，例如丰田之道。

什么是丰田之道？有人说是丰田的企业文化，有的讲是丰田人的职业素养，更确切地讲，就是丰田车，丰田标和丰田屋得以发生、发展并持续发挥巨大效果的环境和基础，就是丰田人坚守的信仰，方向和道路。

丰田掌门人丰田章男先生曾形象地把我们见到的和难以见到的丰田管理模式归纳比喻为一颗大树，要求丰田人要像植树那样让丰田大树持续成长。

这颗大树的背景是丰田赖以生长的环境和服务的对象：社会与客户。树上的果实代表着丰田要努力创造的12个成果，包括：关爱地球，超越期望，行业领先，面向未来，质量保证，安全信赖，赢得微笑，幸福生活，挑战目标，持续改善，人才育成，保持创新。

丰田大树的根基是丰田哲学，价值观和理念，其核心是丰田纲领（Guiding Principles）。 它源自丰田创始人丰田佐吉先生归纳的丰田人做人和做事的训诫，佐吉先生去世后，他的遗训确立为了丰田理念，经过不断传承和发展，形成了现在的丰田纲领，成为了丰田人做一切事情的基本准则。

丰田树奠定了丰田战略策划和实施的框架，即：

以丰田纲领为总引领，其核心是以社会，环境和相关方的长远利益为本，致力于可持续发展；

二大支柱：丰田人的工作方式和丰田人行为准则；

战略落地过程：愿景-规划-部署-日常。

丰田方式在2001年重新明确了核心含义：二大支柱和五大基础，也称为Toyota Way 2001。比起丰田屋，不再是一个工具式的模型，而是更强调管理的基本原则：人性和进取。

其实丰田人一直不推崇用文件和模型来描述丰田的管理模式，一来是因为管理之道的精神最好是靠人-人沟通传承；二来是管理之道要随着形式的变化而变，正所谓道可道，无常道。但随着丰田的全球扩张，又不得不将丰田之道文字化，并以丰田树的模型提示丰田人：丰田之道是一个不断生长的生态体系。

学丰田不可只看其管理模型，最好是去看、去学真实鲜活的丰田之道。最重要的是通过不断借鉴实践，建立自己企业的“丰田之道”。否则，建核心竞争力就是种无本之木。

学丰田之道，不是学其模型，而是做其内涵。以人才育成为例，很多企业都制定了和丰田一样的原则：造车先育人，但一对比，实际行为大相径庭，如：

- 做计划时，员工发展计划和绩效KPI计划，那个在先，那个更重要？

- 改进项目关闭时，是只总结项目收获，还是要包括员工成长收获？

- 上级指导下级时，是下达工作指令，还是引导下级自己决定？

- 在对外宣传时，是只有公司和产品的发展，还是也包括员工的发展？

中国有句古语：器为道之末，道为器之本，告诫我们要成事，器和道都必不可缺，但有本末之分，道本器末，不可倒置。打造企业竞争力同理，也是器与道不可缺一，利器促发展，正道保持久。丰田车，丰田标，丰田屋为器，丰田树为道，不可重末轻本，更不可本末倒置。

精益方法与工具只是丰田管理模式之表，不是丰田成功的核心因素，以消除浪费为管理重心只可成就一时，不可持续。丰田屋只是丰田成功之器而非成功之道。

品由器出，器由道撑，品又是器与道的价值体现。三者相辅相成，本末相依。打造核心竞争力，三者不可本末倒置，更不可偏废。

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