重复性的任务会使员工觉得工作太无聊而让士气变得低落，缺乏工作动力，而一支失望的队伍将严重妨碍精益变革。那么你该如何处理重复性任务带给员工的不满呢？改变工作有用吗？还是不需要改变工作，而是去改变人们的观念？让我们来听一下三位经验丰富的精益实践者的经验分享

根据我的经验，实施某些精益工具会有帮助！其中的两个工具概述如下：

单件流---当你开始使用标准作业时，你将设计工作并将其文件化，以便组织用当时已知的最佳方式进行操作。这样的话，可以在一个单件流工作单元中完成这项工作，一个操作员可以执行所有的任务。这开始从根本上解决问题，因为你已经将批量生产的小型重复任务转换成一位操作工执行多个步骤的流动型生产线。在许多情况下，这使得操作工不用一直坐在凳子上操作（这很无聊），他们开始在单元线内移动。这增加了员工的活力，同时使他们的工作多样化。当你走过任何一种设备，那些坐着进行批量生产作业或执行单件流标准作业的设备，你一眼就能看出哪个是充满活力的，哪个不是。

多岗位交叉培训---由于单件流和其他精益措施的实施，马上会出现对灵活的劳动力的需求，因此，组织需要进行交叉培训才能取得成功---这也有助于解决工人无聊和激励不足的问题。使用组织需求和员工的愿望来制定详细的培训计划，包括升职的机会。新工作可以防止无聊，升职机会可以激励员工。

举个例子，有一位员工在我们公司的售后维修部门做相同的工作大概有五年时间，并且开始表现出厌烦的迹象。我和他进行了交流，他承认自己有点厌倦这份工作了，但对于将来有机会获得新的技能很感兴趣。而当时，我们的航空航天价值流项目马上需要人手。

我与部门主管协商，想让这位员工在航天航空项目兼职，随后我和这名员工也谈妥了。该工作单元需要有15个技能。一旦他精通了其中的5个技能，他就可以获得全职职位。一旦他熟练掌握了10个技能，他就可以上升一级。当他学会了所有的15种技能时，他还可以上升一个级别。目前的主管被要求一直待在现场，因为公司很难招聘到与这些技能匹配的员工，而这位员工已经很了解他们正在制造的零件。我们也知道，上升到第三级的进程将需要两年时间，这是一条长远的职业道路。最后，这名员工感到很开心，积极性调动起来了，主管也非常满意，这真是一石二鸟的做法。

Tim Kane（佛蒙特能源公司，持续改进总监）

在重复任务环境中最大限度地提高动力，生产力和士气（MPM），不仅在车间是一个挑战，而且在办公室里同样如此。尽管如此，在甚至没有改变工作的情况下，可能会倾向于改变员工的看法，可能是因为这可能似乎是“最不具有破坏性”的方法，我已经观察到这种做法经常适得其反。MPM问题很少是由一个过程中重复任务引起，而是因为无法定期地教育和授权流程中的员工，让他们参与价值流分析和持续改善工作。在精益办公环境中，员工对过程改进（和有效的所有权）有真正的输入。转变员工的观念，把“执行分配的任务”转变为执行与同事共同设计的过程。当大家都理解并认可了KPI指标时，KPI不再被认为是管理层的监控机制，而是一个公共仪表板，对MPM的积极影响要比最熟练的经理人起到的作用更大。

如果由于某种原因，我认为我可以用不改变工作内容的方法解决MPM问题（我们都会经历自己的妄想阶段），交叉训练可能是一个很好的开始。我曾经与负责招聘订阅的管理支持部门一起工作。他们的过程是一系列繁琐、重复的任务，涉及信用检查，注册表格处理，数据输入，计费设置和履行材料处理。这些任务由不同的专员完成，可以说，他们的MPM是个很大的问题。是的，我们在改进工作中肯定“改变了工作”，但我深信，我们最有影响力的改善是实施技能交叉培训。最终，所有团队成员都掌握了执行任务的技能，并定期“打乱”指定的工作。这使工作变得新鲜有趣，最大限度地减少了缺勤的影响，深刻地提高了他们对过程的认识，从头到尾！

Aaron Hunt华盛顿卫生系统绩效改善总监

当我听到这个问题时，我最先想到的是“我们如何避免员工逃离工作？”我的职业生涯始于一条装配线上的工作：每43秒我将安装相同的12个螺丝，所以在这种情况下，我能感受到想要逃离这份工作的威胁。我认为任何有关重复工作的潜在解决方案有几个方面。首先要注意的是通过减轻重复性压力伤害来尊重工人。通常，我的团队已经在多个工作中进行了交叉训练，理想情况下至少有四个不同的任务需要不同的动作。这有助于减少受伤的风险，但同时也能解决你对无聊的担心，从而对生产力和士气造成的影响。这个概念也适用于知识型员工。

第二个是与目的的连接。这份工作可能是重复的，但是员工明白为什么这么重要吗？他们的工作成果对质量，安全或客户满意度有什么影响？例如，在我目前的角色中，我们的内务团队每天要清理约75间病房。当他们认为这只是简单地清洁房间时，我们的员工流动率很高，很多人离职，清洁效果也不理想。然而，随着团队开始明白，他们的工作有助于预防感染，可以让患者更快地入院，并增加住院患者和家属的整体积极经验，随后，所有这些绩效指标都有所改善。如果你无法将员工正在做的事情和目标进行连接，那么，这些工作应该被改变或消除。

我经历的第三个方面是与组织的联系。我认为这种联系需要通过两个层面的交流来形成：对员工进行关怀，并关心他们的绩效。绩效部分可能是最简单的：员工有没有办法知道他们是否在每一天结束时都达到目标？几乎所有与我合作的人---无论是在制造业，工程和产品开发，零售销售，还是医疗保健领域---我都会给予正面反馈，并通过衡量他们可以控制和关心的事情进行激励。另一方面取决于有效的领导。领导人要了解他的团队，尊重他们的想法，沟通目标和期望，提供反馈和表达欣赏。许多领导人认为这些“软技能”不那么重要，但它们是防止员工离职的有效途径。精益的核心是人。从最后一个建议开始，它通常会使其他措施更容易实施。

我们想要更多的工作，但我们希望它们是好工作。好工作需要付出卓越的努力。

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Joe Lee 李兆华

根据米哈里．契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi, 1934-）的研究，人对同一工作的态度，是处于动态的状态，不限于重复性劳动工作。刚开始是不熟练的压力状态，熟练（能力提升）之后的乐在其中，最后是能力超过工作所需的乏味、无聊状态。因此，工作的安排与人员的教育训练，在时间轴上，最好是让人处于不熟练、熟练、无聊的循环状态。

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