盘点我们在TOC实施路上遇到的这些“坎”可能是任何TOC成功都逃不过的。

每一个“坎”都是拦在前进路上的篱笆；用TOC的术语来讲，每一个坎背后都有一个巨大的冲突，只有成功破解冲突找到双赢解，才能真正跨越这个坎。

而只有跨过七级浮屠才可以到达TOC成功的彼岸。

这里我们所说的成功，唯一的含义是指企业利润的大幅度提升，企业的高速加稳定的发展。

让我们一起来爬楼梯吧！

一、固步自封，神也帮不了你

TOC的实施不是小打小闹的“改善”，而是触及企业灵魂的凤凰涅槃、雄鹰再生，脱胎换骨式的企业文化、战略、流程、考核机制等等整个系统的再造。如果是抱着试试看、摸石头过河、做不到100%还不会50%吗…这样的心态是不可能走远的。

在接触的众多公司中，许多是止步于第一个坎。

有人问，你们TOC这么好，中国有先例吗？我们行业有先例吗？我们这样的企业有先例吗？这种“随大溜”的心理，是不可能成为TOC企业的；列举一下国内外成功的企业，不管做不做TOC，那个不是自己淌出一条路来的，不敢为人先，跟在别人后面怎么可能成为成功者？

在中层和基层，也会遇到各种浑水摸鱼、阳奉阴违、大忽悠型的人，开会时候好好好，会后什么都不做；这些都属于初级层次的抗拒，不管是因为“打酱油”心理，还是“老油条”型，都是必须说服改变的对象。TOC实施后销售和利润真实业绩的增长，不是吹牛皮假报告吹出来的，也不是天上掉来的馅饼，是公司上上下下所有员工凝成一股绳真正干出来的。

二、坚信而不迷信

这是一个巨大的矛盾，必须找到注入解。

2014年，PC（高德拉特咨询中国区总监）刚刚加入项目团队，那时候整个公司只有老板和极少人坚信TOC，因为刚刚走过 “迷信-生硬拷贝-失败 - 失望 - 不信” 的路。

TOC真正的精髓是找到企业自己的“诀窍”，或者叫精髓，TOC里叫制约点。

很多百年老店和成功企业都有自己的“诀窍”，而这样的“诀窍”是不可复制的，要么秘而不宣，要么拿来了水土不服。

我们一个客户是挖掘机著名品牌的经销商，在四万亿投资透支未来十年需求市场大幅萎缩的大背景下，他是唯一一家销售业绩大幅增长的。于是别的经销商来取经了，老板是个大气的人，毫无保留的把PC给他量身定做的解决方案展示给大家，结果大家的反馈却是这怎么可能？忽悠我们？老板真的没有忽悠大家，但是真的拿去没用。

我客户有8家分公司，在生产大致相同的产品，从技术上和管理流程上都是拷贝母公司的。但是在拿着一套解决方案给不同分公司实施时的顺序却不同。

世界上没有完全相同的二家企业，在TOC定制整体解决方案的时候。

我们必须科学而理智地看待TOC，学会TOC的思想方法和工具，自己真正思考自己的问题所在，寻找适合自己的解决方案。这样的企业才是真正的“学习型”企业。

实际上，大家也都看到了所有手机都在学习水果公司，可就是学不像，根源也许就在此。

三、聚焦，放下大而全

TOC是一个物理学家把物理学原理，与管理经营哲学精髓融和后，移植到企业运营管理的成功应用典范。有人仔细研究TOC的各个模块思想，几乎都可以找到近似的现有的管理思想。比如价值销售，营销专家西蒙森在《绝对价值》中有惊人相似的论述；而周鸿祎的痛点、痒点、兴奋点理论几乎就是我们++、- -的翻版。世界上不止有TOC，不止有高德拉特博士，还有很多醒世真理和智者。

高德拉特博士的贡献，除了把最精髓的管理理念整合成成套的理论哲学工具，以及加入他独有的工具，比如缓冲管理；最最重要的，我认为是把物理学上实事求是的态度，和哲学中因果逻辑关系引入企业管理。再举个栗子，现在是栗子上市季节，稍微理智一点的管理者都知道不可能实现大而全的改进，不可能完美，企业必须选择不做什么。但是真正做到，何其难也！

很多理论在中国推广遭遇滑铁卢，怪罪中国企业管理基础太差。可是没有想想，为什么基础管理这么差的国家却创造了全球经济增长最快的典范？基础管理是必要条件吗？

TOC认为要聚焦，不用去全面提高全面改进，只需要改进瓶颈的地方。

哪个实施更容易？

四、纠偏，不忘初心

做不到聚焦的一个重要原因，是实施过程中容易跑偏。

GC在接触客户的第一个环节，叫专家访谈，一个或几个资深专家到企业去蹲二天，与部门领导会谈，收集数据进行分析，最后交付的是整体解决方案大方向。这是一个无私的奉送的礼物，大多数公司听后如何至宝，是的，我们就是这样的，应该这样做。公司可以选择自己实施，但最后结果大多数走不远。原因就是跑偏，做着做着就偏了，诱惑太多，忘记自己在做什么了。当然不止TOC，很多改进都是止于此。差不多、人家都这样、个案处理，这些人情世故的通融，最后一起玩完。

纠偏有二点是必须做到的，一是理论理解，就像上面小批量与流动性的区别；二是要有监控机制。管理和物理有共性的地方，有量变到质变，水加热到99度、100度开始汽化；管理涉及到人的行为方式，一个人二个人例外没有关系，但是当多到某一临界值时就变质了。不同点是管理上没有明显的温度计，除非我们设计一个。这就是为什么在有解决方案和完成流程设计的同时，必须同时设计修改监控指标和仪表盘。

五、足够好与精确数据分析

千万不要以为TOC不用数据分析，“足够好”、“毛咕咕”就可以了。

之所以有“足够好”，是因为TOC认为数据不用时是不可能准确的，只有在后面应用中才可以改进；但不允许以没有准确数据为借口拒绝采用大方向正确的措施。这一点直到AP6苏州公益性TOC研讨会上在拉米介绍TP3.0时候才给出明确的验证，就是“激情Emotion" - "直觉 Intuition" - "逻辑验证Logic" (这里为了凑出艾利Eli的名字，用了Emotion,没有翻译错）。先有改变的激情和动力，然后必须有大方向和直觉，最后通过数据分析和逻辑验证来确认，进一步循环，这就是TOC思维模式3.0；试想一下，激情有了，直觉是对的，没有足够好的历史数据验证，做还是不做？

实际上，TOC是非常注重数据分析的，比如MTA库存初始目标的确定，就是基于历史消耗数据的精确分析，我们在提取数据时大到到Excel文件放不下。

六、融和其他理论工具

经常看得TOC群里和精益的“掐”，真的没有必要。

到目前为止，几乎所有的TOC成功案例，里面都有Lean/6-sigma的影子。

最常用的是把SMED用于瓶颈资源挖掘，是一套快速提升瓶颈资源绩效的方法工具。

但TOC和Lean确实有不同的思路。我们的客户公司也曾经推行过Lean，从日本请来非常资深的顾问，开始有一定效果，但最后不了了之。

根本的冲突起于误解，很多公司把追求低成本当成了主要目标，而很多精益实施成功地利用了客户的这种心理需要，而这本来并不是大野耐一推行丰田生产系统的初衷。老高在“站在巨人的肩膀上”已经有清楚的论断。

实际中我们与很多资深的成功的精益实践者畅快沟通，互相学习。

表面上TOC与其他学派的矛盾，本质上是实事求是的精神与一知半解、表面文章的冲突。

七、常识-顿悟后的大道至简

常识是老高常用的最具调侃的一个词。如果没有资深的TOC专家引导，很难得到“常识”性的答案，而真正得到后会有醍醐灌顶、大彻大悟、一通百通的感觉，可能这就是佛教里讲的顿悟Enlight吧。

越是简单的问题，越是难于找到答案。比如，制约你公司发展的因素是什么？这是TOC实施的起点，必须讲的清楚的问题。实际上也是最不容易讲清楚的问题。

如何识别系统制约因素/瓶颈，从TOC发展来看，至少有４种不同的途径：

1.在车间，瓶颈资源一定是前面排队最长的地方。不过实际上很多识别，在太多在制品的车间如果到处堆满在制品，很难找到那个最多哪个次多，于是说“瓶颈漂移”；

2.在早期的TOC视频８讲中，老高建议的是找跟单部门问他打架最多的资源，因为瓶颈资源肯定为了效率集批生产，而跟单员迫于客户压力会逼着他立即换线，矛盾不可避免；

3.当然，如果你能找到量化的公式直接计算需求-供应-产能最薄弱的环节是哪里也可以；

4.Lisa在高德拉特学院中国首期整体管理课程中用的方法是“划定企业范围” - “定义目标” - “量化目标” - “找到阻碍组织实现更多有效产出的因素” 的方法，证明是最有效的方法；不过还是有做不出的，做出的也不一定是最终制约点。

前面讲过，制约点就是你做生意的“诀窍”。不管是生产瓶颈识别，还是系统制约因素识别，都是在通过分析问题点作为入口的，精益的寻找浪费也是同样的手法。有一天我在反问自己，通过问题，分析背后的根源冲突，找到解决方案解决了根源冲突，就是找到制约点了吗？换句话说，找到软肋，护住死穴，就可以茁壮成长了吗？回答是不一定。所以我想，一定还有另外一个忽视的因素，就像地球有二极、太极有阴阳才是一个健康的系统，也许有一个阳极制约点存在。这个想法后来被拉米的案例分享所证实，一个英国的做儿童食品的公司，找不出真正的足够大的UDE，难道就没有解决方案了？最后TOC专家换了一个角度，什么是足以支撑公司中长期发展的制约点？答案是新鲜度，任何战略和改变都应该围绕产品新鲜度展开，或者说新鲜度就是衡量一起的标准。这有点儿像之前AP群里讨论的汇源果汁制约点 - 新鲜度。同样，ZARA的制约点就是一个字-“快”，制约能做到快，不时尚的也变成时尚了。但是对于一个企业，制约点只要一个，要么阴极，要么阳极，要么和二为一。

当理解到这里的时候，你是否有顿悟的感觉呢？是不是很简单？

八、整体的力量

在翻译高德拉特学院课程名字Hollistic Management的时候我们动了脑子，这里是“整体”，不是"全面“。整体意味着从系统出发和整合内部模块；而全面是指大而全。二种完全不同的思路。

去年时候在分析为什么煎饼果子加上互联网就卖疯了。后来发现，不是因为互联网，互联网只是解决了信息沟通一个环节；互联网企业的威力来自于一个全新的、有着至简商业模式的、资源重新组合的、整体行动协调统一的组织机制。再回头看看传统管理型企业，部门间壁垒，山头林立，内斗抱怨、政治风云…..这样的企业不死才怪。

互联网企业的模式不就是TOC的解决方案吗？从整体出发识别系统制约点、挖掘制约因素、其他服从、提升制约点能力、统一考核标准。这些不正式传统企业脱胎换骨的出路吗？

九、超越时代

互联网时代的到来给所有管理哲学提出了巨大的挑战。

变化，越来越快地变化。

理论本身来源于最佳实践，但当市场环境发生巨大变革的时候，不得不做出快速的更新和指引。

2009年初，全球经济危机巨浪打过来时，所有人都懵了，老高发表演说指出这是市场渠道的过度反应，数月后会部分恢复。

当互联网浪潮席卷全球的时候，拉米以驱动市场的三个动因（差异化、容忍时间和生命周期）再一次指引市场。

接地气、实用、超前，只有这样的理论才有生命力。

我们TOC从业者应该怎么做呢？

TOC企业应该怎么做呢？

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