2008年在一次偶然的机会，我看到《目标》这本书，直到2011年经过几次精益实践的挫折后，才真正开始采用TOC。

2007年之前，我从事市场和销售的工作，为了自我挑战，“转型”进入生产管理领域，适逢精益生产方式如火如荼，就开始在公司内部主导与推动精益。公司属于服装行业，是典型的劳动密集产业，对人力的依赖很强，一直还不能做到“自动化”生产。所以，当时面对的最大问题是“人员管理”！

即使再好的方法、再先进的设备，都需要“人”来执行、操作。由于从业人员的不同技能、知识及文化背景等，出现人员不稳定且流动率非常高的状况，以致于对生产系统影响非常大，难以维持稳定的生产效果。

那时，工厂开始实施示范生产线，由于有多余“资源”（人、机、料等）的保障，效果相当不错。比如，成品能很快下线（相较于之前至少需要3天成品才会下线）。如果出现品质问题，很快就被发现并解决，生产线人员配合紧凑，很少出现一会儿这个去厕所，一会儿那个去喝水等散漫的情形。

但是，后来全面推广“单件流”时，诸多问题逐步暴露出来。例如，因为人员流失、设备故障、物料缺失，或半成品品质问题等，经常造成生产线停滞，整个车间的问题层出不穷！刚开始的时候，老板还有耐心，后来问题越来越多，管理人员也经常抱怨，老板就坚持不下去了，“东风重新压倒了西风”，大家又回到了初始的状态。这个时候，虽然之前发生的问题依然不断，如交期延迟、批量的品质不良和返修、设备故障后保全人员的“不紧不慢”等等，但大家似乎比较适应原来的状态！

由于老板停止了改善项目，我感到非常失落。但是，我坚信改善的方向没有错，可能是公司本身的诸多问题造成了这次的不成功（外责于人）。在“英雄无用武之地”下，我离开，去了一家专门做精益生产的公司。但在接下来的诸多企业精益改善项目中（主要是服装行业），最终的结果大同小异。

这时，我渐渐感到“挫折”，开始反思“精益生产”！我们的团队在项目实施过程中，都很努力，初期的示范生产线，也都取得了不错的效果，为什么在全面推广过程中问题逐渐暴露，我们和企业都“无暇顾及”，最后，都不得不回到原来的状态？好几个月的辛苦付出（劳民伤财），最后都是“昙花最初的一现”？

迷茫中，我突然想到了《目标》那本书，高德拉特博士称之为“简单有效的管理常识”的TOC！的确，《目标》中提及的都是普通的管理常识，它能解决我们遇到的诸多管理难题吗？再次读完整本书，感觉确实“简单”啊！找到系统的“瓶颈（约束）”，用聚焦五步骤（F5）的基本原理，结合DBR（DrumBufferRope，鼓缓冲绳）的管理方法，管理好系统的“瓶颈（约束）”！带着疑惑和怀疑，我决定尝试一下。

这时候，正好有一个做展柜（服装门店的道具）的朋友，因为订单的交期问题，答应客户一个月的生产周期，等到客户的店面装修完毕，商场都要开业了，工厂这边，还有几个展柜没有生产呢！运到客户店铺的展柜，经常缺这个，少那个，运过去，也无法组装。客户每天都在投诉，他每天都在焦虑中（当老板不容易啊）。每天看到他在接电话，不是被客户骂，就是他在骂员工。

有一次，我们喝茶聊天，我试着用TOC的理念，给他讲解了一下，他听着有道理，让我帮他搞搞（有种“死马就当活马医”的感觉）。但服装行业摸爬滚打了这么多年，我还有点经验，家具行业我不懂啊，“隔行如隔山”！还是朋友想得开，他鼓励我，说服装行业和家具行业，本质上差不多。服装的原材料是“面料”，家具的原材料是“木料”；服装是把面料裁剪、切割不同的大小裁片，通过“缝线”，组合成一件衣服；家具是把木料锯成不同的规格、尺寸，通过螺丝、钉子等，组合成一套家具。加工路径虽然不同，本质还是一样的（其实，这类企业是TOC企业类型中的“A”型企业，朋友当时就能通过现象看本质，不简单）。我想想，也是啊，试试就试试！

通过现场调研、流程分析，最终确认朋友家具厂的瓶颈是“烤漆”工序（F1：辨识系统的制约）。如何挖尽瓶颈工序（F2：决定如何充分利用系统的制约）？由于不同配方和颜色的漆，需要烤漆房的温度和时间是不同的，如温度低，时间长，或温度高，时间短。还有烤漆房的特性是，升温快（低温到高温），降温慢（高温到低温）。由于前段裁料会按批量锯割，烤漆房也会按批量加工，造成后端组装的物料短缺（不“齐套”），等待时间很长。所以，决定应用DBR管理方法，以“齐套”为原则，及按烤漆房的产能最优化排产。就是说，原材料仓库的出库和第一个工序的投料，都严格按照“齐套”的要求下料并且根据烤漆房温度由低到高的变化顺序排程，使瓶颈资源的OEE最大化（F3：其他一切非系统制约的事物皆全力配合上述的决定）。

上述实施的过程非常快，大约一周的时间，朋友也非常重视，亲自抓。基本上，我是参照书上说的“照猫画虎”，他是认真执行。一个月过后，改善的效果出来了，一套展柜从投产到全部出货15天的时间，组装齐套率从30%提升到75%（初期的一些问题，确实考虑不周全）。后来，进一步完善流程（中间，也借鉴了很多精益的方法，如Layout、SMED等），生产的前置时间（LeadTime）是3天，从下订单到在工厂的试装完成7天时间，现场组装齐套率提升到100%。朋友很高兴，邀我入伙，但我知道，这次可能是比较幸运而已。对于TOC的认识，我缺少的还是很多！我拒绝了朋友的好意，但还是收了他一些咨询费用，咱也是“生意人”。

后来，我把取得经验在几个传统行业，如服装、机械制造等，也尝试过TOC的改善实施，都在短期内取得了很好的满意效果。总结自己生产改善的实践经历，分享一下对于精益生产（Lean Production，LP）和约束理论（Theory of Constraints，TOC）两大管理理念的感悟。

我认为精益生产和约束理论，都是迄今非常伟大的管理思想！LP来源“丰田式生产方式（Toyota Production System）”，美国借鉴后，成为“精益生产（LeanProduction）”，而Lean的英文本义，是“瘦的、苗条的、少肉的”意思，中文翻译后，意译为“精益”，也是非常贴切。企业如何做到“精益”（减肥）？丰田的做法是经过持续的“改善”，减少生产过程中的“浪费”，平衡产能，实现“准时化（JIT）”和“自働化”。在这个过程中，需要长时间的人才培养（“造车之前先造人”），以全员质量管理（TQM）和全员设备管理（TPM）为基础，打造人员层面、设备层面、供应层面等的稳定性，实现“标准化”作业，使整个系统达到稳定的输出。所以LP的实施，对系统（人、机、料、法、环等）稳定性的要求非常高。

然而，大多数企业往往不具备“系统稳定性”这样一个前提条件（关键是很多企业没有太多的耐心做好前面的基础工作），“墨菲”每时每刻都在冲击着脆弱的系统，在这样的条件下，我们怎样才能快速实现企业的发展“目标”？TOC给了我们一个简单易行的“管理常识”---聚焦于系统的“瓶颈（约束）”环节，用F5（聚焦五步骤），一步一步稳定实施，能尽快见到效果！做个有趣的比喻，如果两种管理方式的“目标”都是“减肥”，精益要求打好基础，持续不断的“健身锻炼”。而TOC通过改善饮食数量（控制投料）和饮食结构（优先顺序），就能达到快速“减肥”的目标。当然，TOC也没有忽略“健身锻炼”的重要性！（关于精益与TOC的经典论述，请参看高德拉特博士的文章《站在巨人的肩膀上》）

TOC是一门博大精深的管理哲学，不仅应用在生产领域，也不仅有DBR等管理技术。针对不同的产业特性，必须发展特定的决定性竞争优势，故而TOC的应用相当广泛，管理手法非常丰富，在此不再赘述。

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