一、工业工程是什么？

在大多数企业中，都存在着IE这个部门，以及众多的IE工程师，然而，他们的工作更多的，是在测量工时，制作SOP，粗糙的记录着现有的部分工艺。不可否认，这些都是IE中的工具或是方法，但是，有三点他们没有注意到：

1、这些不仅仅是IE，如果只是在做一个建立和维护标准工作，只能算是IE的支持部门

2、测量工时，不仅仅为了得到这个数据，更多的是为后续的改善服务，在一个改善过程中，需要着大量的数据支撑，一部分数据就是来源于工时。但是很多的企业，测量工时只是为了了解现有生产能力以及排单控制。

3、想要测量一个标准工时，就得先有一个标准工作，不管是MTM或是MOD都是很不错的方法，秒表法也是可行的，但前提是这个企业是否存在一个完善的标准工作？标准工作的三个先决条件：（1）、每次都做相同的事；（2）、没有停机（坏机）；（3）、没有质量问题。

工业工程（IEIndustrialEngineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。这是一些书面的、理论的解释，那工业工程简单的来讲是什么呢？这就需要我们对一个经营过程的清晰认识了。

客户存在着一定的需求，而我们提供了满足需求的产品，其实也就是提供了一个解决问题的方案，在这个过程中，我们需要明白在客户眼中什么东西更重要！企业经营是为了利润，IE则是为了更高、更稳定、更持久的利润，也就是说，IE就是要更好的去迎合客户的需求！

那么，客户到底看重的是什么？不管是需求、质量、成本（价格）、品牌、可信度，还是别的什么，归结起来就两点——价值与速度。而所有的改善，所有的IE，都应该围绕着这两点来展开！

在任何一个企业中，都存在着两种类型的活动：增值活动和非增值活动。增值活动会使产品价值提升，而非增值活动不仅不会增加产品的价值，反而会让速度减慢。不难看出，非增值活动，是客户不想要的，就是需要去改善的部分。那么工业工程是什么？其实就是增加价值，加快速度的活动。

二、工业工程的市场

从世界范围来看，IE几乎是每个企业的必经之路，想要更好的发展，想要度过危险期，想要突破瓶颈，都需要IE来帮忙完成。因此，IE有着极其广大的市场。但是在国内并非如此。

引入IE，开展精益，不仅取决于企业的需求，更取决于企业领导层对IE的认识。然而，在国内大多数企业的老板都对IE没有着足够的认识。少数外资企业虽然存在着IE，但更多时候并非是真正意义上的改善，而是一些形式化的活动。

老板们不重视，多半是因为历史。日本、美国都是因为经济萧条而迫使其选择了IE，但是我们国内的老板，大多数是以粗放式生产起家，且在几次危机中并未得到什么认知上的提升（因为他们往往能找到一些“其他”途径来缓解企业困难），使得精细化生产很难走进他们的眼中。这也使得国内的IE境况十分窘迫。

即便如此，国内IE市场仍然存在着极大的可能与发挥空间，因为粗放式生产总会遇到更大的危机（没有办法用“投机”的途径缓解的困难），而且危机一旦产生，将会是大面积的倒闭潮。

三、工业工程在企业中的运用

一些企业（尤其是外资）都存在着精益工程师或IE工程师的岗位，从事一些改善相关的活动。而在这些企业中，又有多少是真正的走在精益的道路上的呢？

大野耐一说过：“没有标准工作，就不能改善”。同时，标准工作的三个先决条件：1、每次都做相同的事；2、没有停机（坏机）；3、没有质量问题。这三个先决条件，有多少企业可以做到？标准工作，有多少企业可以做好？既然标准工作都还没有做好，那么你的改善，到底是不是改善？

很多的企业都在精益道路上摸黑前行，去尝试各式各样的精益工具，5S、7W、TPM、3P、A3、BPI、VSM、VisualManagement等，却很难形成一个体系，往往是因为理念的缺失，基础还还未稳固，就想着去开发和尝试那些更为“高深”的工具，得到的结果即使较好，也不会是一个稳定的、可持续发展的结果。这就像是“丰田屋”所指示的精益路线一样，都是一步一步稳扎稳打的做起的，而不是东一锤西一榔头就能做好的。

为什么国内的企业普遍存在这种问题，更多的是因为历史、制度的影响。每一位管理者在上任时，都希望在自己的在任期间能做出卓越的成绩（就像是国内某些官员一样），他们不会去考虑可持续性，不会考虑那些长线作战，他们只关注于那些成效快的活动，然而，往往这些成效快的，都不是根源问题！

换句话说，大部分的企业，在解决问题的时候，都不是在解决根源问题！这也就是为什么这些打着精益的旗号的企业，做了很多很多的改善，却还是没有得到显著的提升。

很多的企业同时还存在着精益方面的培训，我不清楚他们有没有讲到“没有标准工作，就不能改善”，我也不知道他们会不会说标准工作的先决条件。我只想说，一个培训如果没有达到改善效果，就是浪费；一个改善活动，如果没有达到预期的改善效果，就是浪。

四、IEer所应具备的基本素质

简单的来讲，就是改善性思维。如果你说在校期间时间很空闲，有足够的精力去接触更多的东西，不妨去了解一些ERP、以及建模与仿真的东西，不需要很深入，重要的是思维和理念。

书籍方面，更为推荐一些理念型的书：《谁动了我的奶酪》，《洞穴人的影子》，《完美制造》，《世界最简单解决问题的方法》等。同时，应该了解一些其他方面的知识，如：宏观、微观经济学，消费者行为学等。

实习对于IE来说，是较为重要的，这会让你更早的去了解现场，去切身体验实际操作带来的麻烦。脱离现场的改善就如同纸上谈兵一样，缺乏可行性且如隔靴搔痒一般，毫无成效。然而，不是说身处现场就算是了解现场了，一个IEer更多时候需要考虑别人不会去考虑的问题！

五、IEer的几个发展方向

IE的发展方向很多，就目前来看，咨询师和培训师都是收入极高的职业，但是每个人都有自己独特的想法，喜欢不同类型的工作。

这里主要说一点：复合型人才！确立一个明确的可及的目标，然后你的所有努力都一定是要朝着这个方向的，并且要经常检验自己是否仍然在正确的道路上。即使你现在做的工作，或者是所处岗位不是IE，不代表你离IE越来越远，IE无处不在，任何地方你都可以去锻炼你的改善性思维，当你的改善性思维更加成熟、灵活、准确的时候，不论你是什么职业，你都是一个资深IEer。

我一直在鼓动我所管辖的员工能自主改善，改善不是IE专属的。一个现场员工，或许比任何人都了解他自己所做的工位，他对于自己的工作有着更为细致和独到的认识，就会产生更为创新的改善。

很多人都在说IE怎么怎么样，能将一个企业扭亏为盈或是什么什么，但是有时候会不会去考虑一下，自己这个本体也是一个公司，也需要去经营，也需要IE的帮助，然后会出现什么变化呢？

经常下定决心做某一件事情，但是却总是半途而废，那你又如何去推行5S、如何去推行TPM、如何去推行TPS呢？在自己的身上都没有看到精益的效果，又如何去感染别人来为你完成精益道路上的种种尝试呢？要知道，走向精益的过程是非常漫长，非常痛苦的，不仅仅是你痛苦，每一个人都是如此！

六、日本的IE与中国的IE，差距在哪？

日本的一个IE管理人员，到中国某一家厂来，去推行IE，他会发现困难重重，举步维艰。中国的一个IE管理人员，去日本某一家厂去，去推行IE，他会发现非常顺利，推行效果极佳。当然，也存在例外！

那么，问题出在哪了？其实主要的问题，是在日本人本身身上，或者说，是一种民族制度。日本人是一个极其遵守制度的民族，不论这个制度是多么的可笑、或者困难，他们都会去遵守，并且是一种潜在意识的遵守。

综上所述，日本人的执行力非常高！众所周知，推行IE的过程中，执行力是一个非常重要的东西，没有执行力，你再能干，也不可能推行的起来。所以在日本，推行就像是往机器里编写程序一样简单（当然，这样是是有风险的），你可以认为每一个日本工人都是机器！

确实如此，在日本除了一些特殊岗位以外，几乎没有“胜任”这个词，因为每个岗位都有着非常非常完善的流程，几乎任何人都可以通过这个流程来做好这个工作，只要你想做，你就能胜任！这也有效的避免了人员流失大所带来的不稳定因素。

国内呢？假如你只是一个新来的员工，你说一句话，会有几个员工去做？你想推行5S，会有几个员工真正去做5S，而不仅仅是打扫一下卫生！同时，有几个公司有完善的流程？你去一个公司的某一个岗位，看着他们的标准流程，如果没人教你，你是否能马上就上手关于你所在岗位的一切工作？

如果不行，你需要花费多久时间来熟悉？你需要谁来教你完成？这些教你的人，是否每个人教你的都是一样的？如果不一样，你将会把谁教你的东西当做是标准去完成？又回到了一开始说的，没有标准，那你在改善什么？

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