关于领导力，早已是各企业、各商学院、各大培训公司着重关注的话题。传统领导力在这里不想多谈，这里着重谈谈精益相关的领导力。在这个话题上，精益派系的著作也一直没有给予明确的定义和规范。相比之下，项目管理派系早已对项目经理的能力模型做了不少定义和阐述。精益派系也在一直摸索探索和成长的路上，精益领导力迟早会被官方定义，这里，先做初步展开。

领导力是冲着一定的组织愿景去的，所以，首先，以终为始，精益推进者需要负担什么样的责任？或许从这个开始，才更是结果导向，更是“为客户增值”导向，内部客户和外部客户。精益对企业的贡献和意义在于，短期的运营结果的点滴改善以及重大改善项目，长期的全员改善的行为模式、持续改善的运营更优的不断完善、运营和组织整体软实力和应变能力的提升、精益思想的落地和精益企业的形成。简言之，短期是结果，长期是结果、行为模式、运营最优、企业能力、精益企业。在这个基础之上，展开精益领导力，貌似有点把一个中层职位挖掘到了极致。

项目管理能力

正统起步，深度更好。精益不但是跨部门协做的职能，更是深度推进其他各部门职能的部门内和部门间的双线变革或脱胎换骨的得罪人的职能，需要起码的和各部门之间的游刃有余的沟通和合作。另外，这种沟通和合作，以及精益人的在企业的起码的立足，需要有一定的数据化的产出来证明和维持，而除了点滴的改善行为和改善活动的培育和传播外，识别的重要改善机会的立项推进，作为精益改善项目以项目管理的方式进行推进，是个必须或重要选择。从这两个角度看来，项目管理的扎实功力是看家本领。

运营管理能力

精益人不一定需要熟悉全部运营职能，但至少要对一个以上的运营职能有过深度的接触和了解。如同项目管理和运营管理之间的差异和对企业的不同意义一样。精益通过项目管理的方式来从不同角度为企业引入变化和结果，最终目的是为了：一是运营更优，二是适当的变革。后者也是为了前者的突破性提升、或者是为了突破障碍壁垒。而对运营没有足够理解和把握的情况下，精益做的再多努力成果，也难转化到（或者说落地到）企业的日常运营中。项目管理本质上都是临时性独特性的事务，如不能将结果转化到365天日常运营里去，很容易将成果化为乌有。或者，从本质来说，企业一切管理行为都改是为了运营的提升和更优，而非产生什么新的东西。

以上是从企业管理角度传统（至今为止）的两大管理派系的能力。而对于精益人，也需要另一个维度的能力展开，在精益的十五年实践中，各种方式和维度的展开，最后还是回归了丰田DNA的伟大。丰田的两大支柱：持续改善、尊重人。迈克鲁斯的《丰田套路》也是如出一辙的展开：改善套路、指导套路。那么在这里对精益人的能力，从改善（精益）的角度展开的能力也就是这样的两条。

改善能力

精益起步于改善，每日存在于改善，无止境于改善。改善能力是精益的全部。改善不是搞不清楚状况的乱吃补药，更得是找出病症来除病的基础之上的解决问题，然后持续的针对提高的目标来寻找差距和问题来进行持续的改善。所以改善能力就是持续的发现问题（针对目标和现状的差距）、解决问题的能力，并持续下去。小到基层的普通职工的改善，大到高层企业运营的改善。

指导能力

也就是把精益人自身的各种能力不断的去指导他人（基层、中层、高层）来具备这些能力的能力，最基础的就是改善能力（不断发现问题、解决问题的能力），更进一步的就是精益人的项目管理、运营管理的能力，以及这个指导能力。前者改善能力冲的是结果，而这个指导能力冲的是组织的人和组织的能力和软实力。

精益领导力的展开不必繁杂到多漂亮和多么包容万象和神通广大。精益是为了企业的持续改善而存在，本身存在的意义并不重要，本身是为了企业而存在。因而精益领导力的展开，就是从精益的责任和义务来展开。这里尝试从两个维度进行展开：从企业管理的角度，精益人需要项目管理的看家本领，和运营管理的落地本领；从精益企业的角度，精益需要的是针对全企业（基础、中层、高层）的改善能力、指导能力。如同一切改善需要有标准化做后盾来稳固住一切改善成果，才可能走向下一步改善。精益人的能力也需要一定的标准化，来让我们自己先合格，并以自身的持续改善，来推进企业的持续改善、运营最优、精益企业。

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