由一个故事引发的思考，我们做的每一个改善活动都有价值吗？

小长假出游，几乎每次回程经过无锡-苏州段都会遇到堵车，孩子的妈妈建议在下一个高速出口下去从普通道路走，这是一个很典型的问题解决方式，即采取某种方式把当前的问题覆盖掉，以消除其可能造成的未知的影响。于是我让她用app地图软件查询回家的路况，通常软件会提高多个交通方案供选择：时间最短，距离最短，推荐路线，红绿灯最少等。

通过软件我们可以看到各种方案的优缺点（堵车，时间，距离，收费站，红绿灯等）。此时，我们应该会回归原点（原始需求，时间重要，还是里程重要等）来评估各个方案，基于需求目标来选择方案，同时决定是解决问题，还是绕开问题，最后看到前方堵车只有一公里（红色路段），我们选择通过拥堵路段继续前行。

正所谓：当局者迷，旁观者清。思考问题往往需要跳出框框，用更高的视角重新看问题，也许会发现要走的路豁然开朗。

在工作中，我们也经常遇到类似的问题，通常是直接解决问题或者采取临时对策降低问题产生的影响。从局部来看问题的解决，这可能是一个非常成功的改善活动，但也有可能改善并没有在更大的层面做出贡献，反而造成负面影响。

在之前的文章里我介绍过一个案例：某外资公司请咨询公司做了一个均衡拉动生产项目，在生产车间建立了专门的拉动超市和均衡箱，但结果是把订单稳定的产品系列WIP推到原材料仓库（拉动领料），订单波动大的产品反而建立了WIP（建立安全库存，之前都是按订单生产的）。后来公司评估了收益（WIP转移产生的库存价值的变化）和成本（增加了频繁的搬运和切换设备时间等），最后决定恢复到传统生产模式，不能说是改善方案不成功，而是没有扩大范围去检查全流程的限制条件（因为公司需求量小，而供应商的最小单位供货批量大，），只是改善其中的一段而已。

这个案例给我们的提示是当我们审视问题时，首先要突破框架的局限（职位，工序，局部流程，部门利益等），回归原点（改善活动的原始需求和最终目的），纵观全局（更高阶，全流程的管理视角），重新思考，也许会发现我们最开始的改善想法不是最关键的问题，甚至是背道而驰的。

所有的工作和改善任务都应该是围绕着企业运营的目标展开的，所有改善活动的输出也应该积极贡献这一目标才是有意义的。

如果要明确这一关系，在解决问题的时候就需要跳出自身工作和职位的局限，结合上下游和不同层级的团队共同检讨在系统和流程层面是不是解决了这个问题就能贡献终极目标，以及其间的逻辑关系（因果链关系），同时也有助于明确在后续改善活动中每个人的任务和相互影响关系。因此，我们需要不同的工具和方法从系统和流程的角度设定目标，描述流程现状，并重新定义问题。

目前有很多的工具和方法帮助我们从大局着眼，识别出机会和问题，再采取具体的改善活动，工具如下：

1.3P沙盘模拟

最简单的例子就是大家去买房子的时候，在小区内部参观很难看到全貌，不过在售楼中心的沙盘就不一样了，可以很直观的看清楚小区的所有布局和周边配套。在工厂布局改善过程中，我们也可以采用比例模拟的方式将所有生产设备，物料等组织设计以找到最佳的布局方案，在制定具体的实施计划就好了，避免了过程中不断修改和返工问题。

2.策略部署和方针展开

推行精益生产改善不应该是心血来潮，而应该是深谋远虑。

2.1 清楚自己要去向何方？明确企业短，中，长期发展规划。

2.2 结合长期的发展规划进行策略部署和方针展开明确需要优化的主题线路，再进行具体的改善活动的计划和实施。

3.其它分析工具和方法

在项目的实施过程中，我们也会用到很多高阶的分析工具帮助我们从更高的角度和视角纵观全局。

3.1 SIPOC(供应商，输入，过程，输出，客户)，在每一个流程和工序间明确相互的输入输出，便于我们了解变化产生的可能因素，在利用一些具体的分析工具（柏拉图，4M1E，5why），这样我们可以逐步理清改善的关键点。

3.2 VSM(价值流程图)，从产品的订单到交付全过程的业务实现过程，包括订单处理，物料准备，生产计划和生产的具体过程，按照流动的要求来衡量订单/产品在整个过程中的增值，等待时间，寻找能够贡献周期缩短的改善机会。

所有的改善活动都应该遵循PDCA的逻辑，在P（计划）阶段，就需要按照上文所述，全面考虑我们需要达成的目标，在这个目标的前提下，进行分解，确定具体的改善活动，方能行之有效，团队也能看到不断的优化，提高个人和团队的绩效。

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