改善之路，始于现场。当我们处理问题时需要从现实出发，而不是从概念出发。在精益生产中，它们分别是Genba(真实现场或车间), Genbutsu(真实事物), 以及Genjitsu(真实情况)。我们将其称为“3个‘真实’”。

现场：Genba(真实地点或车间)。现场在精益中是指增加价值的地方，例如研发设计的地方、模拟试验的地方、生产制造的地方等，都是现场。

我们面对车间问题时，总会找许多互相联系的因素，例如产品或工艺改革。尤其当涉及人的因素时，问题的评估变得尤为复杂。通常需要侦探才能。在这种情况下，纯粹的理论已没有用。且不管我们有多聪明，我们的知识面有多么广，如果这些知识不与现实联系起来，我们只会变得更加困惑，甚至也许会做出完全不同的假设来处理相同问题。

有一个很重要的练习可帮助我们注重本质而非形式。车间就是一个锻炼实际解决问题能力的地点。它甚至可被视为一个实验室。办公室、书本、授课以及知识练习永远无法带来这种经验。

现物：Genbutsu(真实事物)。此处，“事物”指产品、零件、机器或物料。假如我们的产品出现问题，我们必需亲眼见到“真实事物”来了解问题本质而不是由其他人来解释。假如我们对用户的满意度以及消除车间浪费现象敏感的话，我们不应在车间之外讨论这个问题。更确切地说，我们应亲眼去看问题的本质所在以便采取措施。更确切地说，当我们向用户提供产品时，不管他们是否是在下一道工艺工作的人员还是公司之外的人，这些产品代表着用户眼中生产者的形象。它们甚至包含着公司理念。在用户手中，产品既不会寻找托辞也不会撒谎，它们不像含有偏见、误差的文字与概念，或者如夸大其辞的广告中的公然谎言。为产品寻找托辞不会改变对于用户的价值。我们的产品就是一切。同样，当我们考虑问题时，我们必需客观，亲眼去见Genbutsu，亲身鉴定问题。

现实：Genjitsu(真实情况)。解决问题中，拜访“真实现场”并观察“真实事物”时，我们必需根据“真实情况”查明潜在原因。我们必需常常自问“为什么？”，象侦探一样提问，甚至连测量仪器都不放过以确保所得数据的准确性。

当我们发现问题时，我们必需将犯人（问题）押入监狱（标准化对策），并保证犯人不会逃脱（工艺程序控制）。只有基于三现的改善，才能真正解决现实存在的问题，改造现物，打造卓越的现场。

百闻不如一见，百见不如一行。在丰田公司，像精益、JIT、均衡化等等这些术语，很多员工可能不知道，但是在任何一名员工那儿你都会常常听到“现地现物”。 大野耐一说过：“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”比如，当你在车间走过时，员工们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下？”过来干什么？讨论问题呀。丰田总裁的张富士夫说过：“无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。”优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。而官僚的管理者，员工就会躲着你，会想办法掩盖问题。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”

2008年底的全球金融风暴之下，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅，对于丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差，丰田章男的上台对于丰田来说，有着直接的战略意义，那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展，偏离了“丰田之道”。

偏离什么丰田之道？丰田章男对此说的非常明确，他告诫丰田管理层：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

如何解决？丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”。

接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，“现地现物”地把丰田文化带回来。

现地现物现实是改善的基本原则。

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