借鉴精益生产的主要原则可以帮助财务部门消除浪费。

财务部门从未停止过浪费，而浪费正是阻碍效率和成本效益的壁垒。想想看，那一摞摞无人阅读的财务报告和无人使用的预测，更不用说对类似数据的重复计算、对现有报告的无休止整理，还有人工输入数据或调整报告版面编排等等琐事。

这些浪费都会造成巨大影响。在最近一次对消费品公司的效率进行对比的活动中，发现最佳财务部门的生产效率比最差财务部门高九倍。生产时间的差异也很悬殊。

以欧洲规模最大的一些公司为例，在财政年结束后平均需要100天才能发布年度数据：最快的公司只花了55天，而最慢的公司花了近200天。这一周期通常表示，财务部门向管理者提供用于决策的可靠数据需要多长时间。根据我们对客户的了解，造成上述诸多差异的原因不是 IT 系统更先进或工作更勤奋，而是消耗资源的浪费。对于生产厂家的管理人员来说，要想解决此问题，可以借鉴精益生产系统的成功经验，该系统由丰田汽车公司于19世纪70年代率先采用。丰田公司的基本理念是系统地消除企业各个层面的所有浪费根源。零售、电信、航空、服务、银行和保险等各种行业都已部分采用了这种方法，其目的是将质量和效率提高40%到70%。

我们已经看到，财务部门也获得了类似成果。例如，在一家欧洲制造公司，财务部门制作的报告数量减少了三分之一，用以分析的日常监控数据量从近1.7万个数据点下降到了400个数据点，更易于管理。

借鉴精益方法

根据我们的经验，财务部门不适用任何标准化的精益方法。公司引进精益理念时通常是出于不同的目标，同时，也并非每种精益工具或原则都同样适用于任何情况。然而，我们发现精益生产领域有三个观点特别有助于消除浪费和提高效率：关注外部客户、分析连锁反应（也就是说解决一个问题会揭示其他问题）和深入发掘问题的根本原因。这些概念可以帮助公司削减成本、提高效率，并开始让财务企业转向一种持续改进的思维方式。

关注外部客户

许多财务部门都可以实施更注重效率的方法，即让公司的外部客户来最终裁定哪些活动增加了价值、哪些活动造成了浪费。但实际情况正好相反，财务部门通常依靠一些内部部门来确定哪些报告是必要的，这种做法常常不知不觉就造成了浪费。

就以一家制造公司为例，看看它是如何向客户催收延迟或拖欠帐款的。销售部门认为客户对催款单都很敏感，过于咄咄逼人的方式会破坏公司与客户的关系。因此，销售团队只允许会计部门向少数客户（大部分都是小客户）催款；对其他所有客户，则需要销售部门的明确批准——几乎从未批准过。而销售部门对于向哪些客户催款的决策则从未遭到质疑，也不会定期审核。这种做法让会计经理受挫，当应收帐款超过平均值时，也无人对欠收天数负责。

只要问问客户的想法，就可以打破这种紧张的局面。事实证明，客户都非常理解公司需要收回欠款，通常还会感谢会计部门为他们找出了延误付款的流程问题。当客户被问及选择制造公司的主要标准时，他们从未提及对拖欠帐款的处理方式。销售部门长期以来害怕失去客户的担忧完全没有必要。

最后两个部门达成一致，财会部门应向所有客户提供服务，并对大多数客户的应收帐款负责；销售部门则对剩下的极少数关键客户负责。两个部门还同意与会计一起定期审核关键客户，以重新排列客户名单。

部门之间进行更好的沟通也有助于该制造公司减少所制作的报告数量。该公司已经发现，只要管理人员要求提供某个报告，该报告就会得到制作，而不会对其用处进行任何严格的评估。削减报告数量向企业提出了一个挑战，因为要求制作报告的人通常认为它们是必要的。为了应对这一挑战，财务分析师发现了一个行之有效的方法，即与要求制作报告的人讨论该报告能如何满足最终用户的需求，并敦促对方提供前一次使用此类数据的具体例证。经过这一过程，有些报告保留了，有些则削减了。但结果通常是完全不必制作各类报告。

开发连锁反应

引入更注重效率的思维方式，其价值往往不会通过流程的单个步骤就显现出来——事实上，某个单独步骤的收效还可能令人非常失望。真正的效力需要逐渐积累，因为单个举措通常会揭露更深层次的问题，而这些问题一旦得到解决，就会带来一个更全面的解决方案。

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