要尽量剔除看板

走进一汽丰田天津第二汽车制造厂的总装车间，第一印象就是整洁、有条理，各类区域划分清晰，物料堆放量很小。

门边的配货区整齐地码放着装满零部件的物料筐，每个物料筐上都有一个用透明胶带粘贴着一张装在小小的透明塑料袋中的纸卡片。

每个筐里工件的种类和数量都和那个纸卡片相对应，同类的被码放在一起。旁边有好几个工人在忙碌，将物料筐移到推车上，装满一辆车后整装待发。那些装在袋子里的纸卡片就是丰田生产线上最典型的一种“看板”。

这种看板上标明了供应商的名称，生产厂的收货部门，使用该工件的场所，零件的编号、名称及数量。看板上还有条形码以便实施自动化分拣。

传统的生产系统是一种“推进式”系统，只能根据预测进行不均衡的生产。丰田的精益生产方式则是依靠且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统。

其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流，只在客户需要的时候才提供其所需数量的产品。

“看板制度是在无法实现真正的零库存不间断生产的情况下，不得已采取的一种在必要的地方建立缓冲存货的有组织的制度。”

精益管理专家杰弗里·莱克曾这样提醒道，“真正的挑战在于必须建立起一个懂得寻找方法，减少使用看板制度，以降低存货，且最终解除缓冲库存的学习型企业。”

机器只是人力的延续

丰田有一个理念，坚信机器只是人力的延续，所以人们应该致力于使机器更加适应站在机器旁边的操作者，而且所有的工人有责任和义务让自己和他们的设备确保不将次品传递到下一道工序。

这和国内许多企业的做法形成了鲜明的对比。在许多标榜“以人为本”的企业里，机器、设备是企业集体的财产，当机器出现异常时，机器的真正使用者，生产第一线的工人没有权力擅自排除故障，必须遵守一定的程序，要向专门的维修部门报修，等待专门的维护人员来处理问题。

并非为了整洁的整洁

据说，20世纪七八十年代，去日本的丰田工厂参观的美国人，第一反应高度一致，全是感叹车间的干净、整洁。

有的甚至使用了这样的话语：“哇，这个车间干净得你可以把掉在地板上的东西捡起来吃！”这也是我们踏入总装车间之后的感受。

不过，对于丰田人而言，他们在这方面的重视和努力可并非只是为了维持工厂的干净整洁而已。

推行“6S”是支持无间断流程与生产间隔时间，让损害品质或者导致机器故障的异常情况尽早浮现的一种视觉管理工具。

“6S”方案的一项重要工作就是设置工具图像告示牌。比如，当某个工位的工人因为发现异常而拉响生产停止拉线时，和生产停止拉线相连的悬挂在车间安全通道上方的电子显示屏上对应的工位就会变成红色。

正如天津大学经济管理学院院长齐二石所言：“丰田精益生产管理方式由管理模式和管理工具两大部分组成。其中，管理工具是可以被模仿的，无法复制的是丰田式精益生产的管理模式。”

丰田精益生产方式使所有人对自己的工作负责，鼓励人们去不断发现更好的方式完成自己的工作。也正是因为给人们创造了发挥自己最大潜能的机会，丰田精益生产方式才得以成功。

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除