在推动精益生产的时候，往往感觉无从下手。笔者也做过各种尝试，参加过学习班、买了N本书、对干部员工培训、开会，到头来总是推不动，甚是烦恼。直到前年才找到一个自我感觉不错的方法。

根据分工，机电设备和仓储两个部门归我负责。所以我就以这两个部门作为突破点。在这次推进的时候，吸取了以往的教训，从简单的开始，不管怎样，先动起来。

我想精益生产最核心的思维是“消除浪费”，而基础是5S，所以就从5S开始做；而机电设备部曾经推行过一段设备责任到人，并且列有点检、保养表，机电部负责人也自学了一部分TPM的知识，有一定的基础，所以就推TPM。

首先是和两个部门的负责人谈话，告诉他们要推进5S和TPM，以及这两项工作对他们的好处。

仓储部面临的问题：一是货物每月要盘点，发货要先进先出，工作量非常大，在查询时一些单据找起来非常耗费时间，找不到还要挨批，甚至是被怀疑账实不符，手续有问题等更严重的问题；所以就告诉仓储主管推进5S后，可以维护自己的清白，减少寻找时间的浪费，节省员工体能，而且可以看起来“板正”。

机电设备部面临的问题是车间员工只负责生产，不负责日常的点检保养，而机电设备部员工一减再减，导致没有时间做日常的点检保养，而且生产车间的人员还经常调岗，新调岗的人员没有经过就上岗，所以经常出现生产间设备故障或者误操作导致流水线停止运行，机电设备部成了“罪人”。和机电设备部经理就TPM的三级保养分工进行了沟通，使他明白，通过TPM的推进，日常的点检保养将由车间操作工（使用者）进行，他们做不了的才由机电设备部进行，更专业的保养就按说明书要求由生产企业的专业技术人员定期来进行，按这样规范的三级保养，一方面可以减轻机电设备部的员工工作量，一方面可以降低设备故障率和停机时间。

因为TPM推行需要生产车间配合进行，所以又找到生产车间负责人进行了沟通。生产车间负责人的烦恼是：因故障停机一方面导致生产时间过长，有时甚至成倍时间增长，员工情绪很大；一方面还会导致产品质量出现问题，销售部门、客户意见很大。所以生产车间负责人也很迫切地想解决这个问题。

而后分别召开了仓储部门的5S推进启动会，机电设备部相关人员和生产车间班长一起的TPM启动会。

在5S 启动会上又把推进5S对仓储员工的好处进行了沟通，讲解了到底什么是5S，要求这两个部门把5S的定义发到各自的微信群里，每天早上的班前会都要讲，每个人都要背过。每天早上提问一个人，如果背过第二天就换一人提问，如果没有背过第二天还提问此人。但在会议上我说只要求他们做到“2S”，这样他们压力比较小。

我每周去仓储专门检查一次5S推进情况，并要求把改进前、改进后的情况拍成照片制作成“改善墙”。经过一个月的推进，所有的单据都按月份、日期、编号分别装订、装袋、装箱，并整齐摆放；仓储清洁、整齐状况明显改观，倒垛现象没有再发生过。在此基础上再进一步要求细化、完善、规范垛卡的填写、张贴。员工也感受到工作环境的转变，工作效率的提高，心情和体能都更加放松。

在TPM启动会上，生产车间和机电设备部两方人员情绪都很激动，互相指责。因为我是机电设备部的上级负责人，所以要求机电设备部不要讲话，让生产车间的班长倾诉他们遇到的设备故障问题，他们一共提出了几十个问题。然后，我逐个询问机电设备部，让他们逐个确定故障排除时间，如果不能确定时间的说明原因。除了有几个要现场去调查的，其它都给出了时间，在这期间就故障解决的先后顺序也征求了生产车间班长的意见。在这次会上，我没有讲TPM的三级保养问题，因为两个部门间还存在着对抗和不信任，但在这次会上确定了启动TPM，而且每周一次要召开一次TPM例会，下次周例会首先由机电设备部汇报设备修复情况，每项都要由生产车间相对应的班长确认。

经过一个月的时间，第五次周例会的时候，生产车间班长已经没有当周的设备故障来提了，对机电设备部一致的表扬，机电设备部也提出了对车间员工的表扬——员工竟然主动把掉在地上的螺丝和流水线托板捡起来并告诉了机电设备部的员工，这在以前是不可想象的！

看到时机成熟，于是在这次会上我给大家讲解了下一步推进的方向，那就是我们要从解决问题转向预防问题，目标“零故障”，这时才开始推进三级保养。明确了车间操作工负责设备的日常点检保养，主要是非专业性的，点检主要是些可以通过听、看判断的问题，保养主要是设备外部的清洁、紧固，本来简单的润滑也应该由操作工完成，但机电设备部员工认为还是由他们来定期维护更保险些，所以就没有再做要求；机电设备部员工负责专业的点检、维护；更专业的由公司聘请生产厂或第三方的专业技术人员完成；三级点检保养的内容和周期由机电设备部拿出来，形成文件备档。同时把点检表、保养表、负责人都制作成看板悬挂、张贴在对应的位置上，说明点检内容和周期、保养内容和周期、负责人、检查监督负责人。操作工和机电设备部员工互相检查监督。

又经过一段时间的运作，班组长和员工已经在日常主动和机电设备部进行沟通设备的改善了。

通过TPM的推进，一方面使设备几乎消除了突发故障，改善了部门间干部员工的关系，更重要的是一线的员工开始主动思考“改善”——而这是精益生产最核心的思想（减少浪费，精益求精，不断改善，员工的智慧和创造力的浪费是最大的浪费）。

通过这两个部门的推行，我对推进精益生产有几点体会：

1. 领导干部是关键，知道精益生产是什么，目标是什么要到哪里去。

2. 一定要让参与的干部员工很快尝到甜头。

3. 先易后难，将大目标分解成小目标，不断设立一个一个小的里程碑，让参与者有成就感。

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