精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。丰田汽车公司在20世纪70年代实现了精益生产，而目前我国大多数制造型企业还处在上个世纪初的大批量生产模式。工业工程（IE）是完成精益生产方式的工程基础，又是精益生产的重要组成部分。IE源于美国，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。日本企业在推行精益生产时，运用IE中大量的工作研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产在科学基础上卓有成效。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。IE对日本企业影响极大，特别是日本企业文化，丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式就是IE在企业中的应用。管理大师彼得•杜拉克曾说：“20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了”。

我国在20世纪80年代引入IE，目前制造业对IE人才的需求越来越大，可见企业对IE的重视程度越来越高，我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广人手，进而实现拉动式准时化生产。虽然我国引入精益生产和IE的时间比较晚，但有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年的时间就能够实现。如何快速学习，这就需要像一百年前的那次革命一样去“割掉辫子”。

一、割去制度之辫，实现标准化

标准化是现代工业开端的标志，是整个GMS系统最基本的要素。物料、工具的定置摆放、 工序岗位的合理排布、工作场地的布局规划、定额工时的管理标准、标准作业指导书制定等等都是标准化所涉及的内容。我们没法想象一个没有标准制度的企业是如何正常运行的，实际往往是一个企业拥有标准化制度，但却形同虚设，人治胜于法治，这样就无法达到精益生产的先决条件。

举个例子，某企业生产出来的配套产品都有对应的工装车进行装载，有的产品进入仓库进行存储，有的产品则直接发往总装进行使用。不同种类的产品有不同的存储要求，这就是标准。但有时由于生产计划转变导致较多库存占用工装车，使得工装车紧缺，产品只能够“摆地摊”堆积在地面上。往往遇到这样的情况都会措手不及，因为产品的包装方式影响了产品的质量，而制定标准时并没有考虑到工装车紧缺的情况，没有给出备选方案，这就是标准化的漏洞。

针对这样的问题我们可以思考这样几个问题：

1、是否应该标准化产品的装载方式，当没有装载工具时宁可停止生产？

2、产品的库存量是否能够标准化，当达到一定值的时候停止入库？

3、产品的装载方式能否有多种备选方案？

4、工装车紧缺时能否做到快速自制或者申购？

再举一个例子，一家企业有几个子公司，每个子公司都有生产某种产品的班组。其中一个子公司新添加了一个这种产品的线体，由于现场毫无精益生产的痕迹被公司领导严加批评，通过几个月的整改才有所好转。

这个例子告诉我们，没有标准化的企业是要走很多弯路的。如果每个子公司都有生产同一产品的班组，那么完全可以将一个做的很好的班组作为标杆，其他子公司进行标准化复制，这样就可以省去数月的整改时间，大大提高精益生产的推进速度。

标准化决不可是一纸空文，因为这是精益生产的基础之一，有类似于“宪法”的重大意义。只要给予标准化以权力，培养员工按制度办事的习惯，企业中就不会出现五花八门的乱像，企业规则得到统一，无论是对优秀标杆的快速复制还是新成立子公司的快速发展都是有益的。

二、割去虚伪之辫，让员工讲真话

精益生产引入中国几十年来，发展速度其实并不如当年的美国、台湾，精益生产在中国就像迷失了方向一样。在目前的国情之下，企业想要实现精益生产切不可急功近利、揠苗助长，最关键的还是要让员工敢讲真话、肯讲真话。

我相信，中国企业推进精益生产的初衷绝对都是好的，精益生产的基本目标就是盈利，盈利是通过提高效率、减小周期去实现的，这都是制造型企业的发展方向。但精益生产的推行并不是能够一蹴而就的，特别是在中国推行了那么多年大批量生产模式的企业，下达精益生产相关指标万万不能够脱离实际，想要毕其功于一役最终导致的就是迫使员工不讲真话。

大家都知道，精益生产的基石就是人员，上到企业管理层，中至IE人员，下至一线员工都是精益生产的关键环节，环环相扣缺一不可。企业管理层是精益生产推进的掌舵者，他们指出方向，给出决心，推进精益生产的工作才能全面开展；IE人员是精益生产推进的主要动力源，他们负责项目挖掘、难点攻关以及信息的上传下达；一线员工是生产效率的表现主体，是最了解生产模式问题的群体，是精益生产模式中最基础的单元。想象一下如果有一个群体不说真话会是怎样一个不堪设想的局面，所以每一环都必须实事求是，精益生产才能良性推行。

有一些企业是以控员为主要考评指标去推进精益生产，其实这样做是错误的。精益生产的子目标是“零库存”、“高柔性”、“零缺陷”，我们可以从这三点切入，将库存量、切换速度、合格率作为考评依据，最终以生产效率的形式表现出来。不可否认，控员是提高生产效率的一种方法，但若指标制定不合理只能让精益生产工作越来越“虚”，当员工都不愿意说真话的时候，精益生产在这个企业其实就已经死掉了。以前听过一个笑话，某企业的一个分厂规划未来四年的控员情况，按照指标计算得出四年后分厂将会只剩下厂长一个。听完这个笑话后笔者简直哭笑不得，虚高的指标完全使得自动化和精益生产的推进都是虚无飘渺的，更可笑的是这个企业推进增效控员已经6年了，员工人数反而不减反增，增效控员成果=20%控员+30%产量提升+50%“忽悠”。

所以笔者认为精益生产从无到有，要从最基础的现场改善、物流改善、生产改善、质量改善做起，一开始就想要全面开花很难做好。

三、割去禁锢之辫，引入专业人才

一个企业想要实现精益生产，必须引入专业的IE工程师，且需要工作经验至少三年甚至五年的从业者。精益生产的手法有5S与目视控制、准时化生产、看板管理、零库存管理、全面生产维护、价值流图、生产线平衡、拉动生产、降低设置时间、单件流、持续改善。其实在同类制造型企业，特别是汽车行业，这些方法都是通用的，一个经验丰富的IE工程师完全可以做到用相同的方法进行快速实施，只要企业管理层赋予足够大的支持，推行起来难度不大。真正下定决心做精益生产的企业要有IE工程部，IE工程师要有团队，分析生产过程中存在的所有浪费，组成不同的推进小组针对不同的问题进行攻坚。

精益生产绝非是几个IE专业的大学毕业生能够做好的，他们只能算作打引号的“专业人员”，他们所欠缺的是经验，所以企业完全不需要急于将IE毕业生一开始就安排至重要岗位统筹大局，给几个具体的项目让毕业生去做对他们的成长更大。

如同“温水煮青蛙”，在一个企业成长起来的员工往往会对这个企业所存在的问题慢慢无视，所以IE工程师最好外聘，且与企业内管理人员没有过多的人情关系，这样才能够对企业做出革命性的改善。

再者，企业进行精益生产培训是非常必要的，但培训人员必须专业，最好是职业讲师，这样受训者才能有醍醐灌顶之感，否则未震撼其心就起不到激励的作用。培训最佳的效果就要像是一支强心剂，一针见血，给人以力量、给人以决心、给人以信心。

这样，管理层给方向、IE人员出方案、一线员工配合执行，整个企业的精益生产推进就能稳步前行！

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