我已经学了25年的精益，学得越多，我就越相信，精益有别于传统的智慧，它是一种颠覆性的工作方式。从这个新方法在几十年前为世人所知以来，大家对于这些相同的工具、材料和故事，却一直有着两种完全不同的看法。有些人认为丰田是一个颠覆者，通过一些不同寻常的做法，在一个长期以来由美国传统巨头统治的饱和市场中，从一家濒临破产的小公司，成为了一个占据主导地位的汽车制造商。然而，另一些人则被丰田的“卓越运营”所吸引，他们把它当成一种安全的、渐进式改进方式，他们选择了它的一些工具(全员生产维护变成全面的绩效管理等等)用于提升生产力，而不去挑战战略或最高管理层的态度。

这种巨大的分歧一直延续至今。大家第一次知道“精益”这个概念是通过《改变世界的机器》，这是一本影响深远的书，它全面地描述了丰田开发了几十年的丰田管理系统。这在当时(这是在我们现在看到的互联网所提供颠覆性的可能性之前)引起了广泛的共鸣，部分原因是因为许多商业评论人士看到了时间(精益术语里的交货周期)如何成为一个重要的竞争因素。然而，在许多人看来，这种新方法只不过是一堆工具，用来约束员工和流程，消除工作中的变异，并通过更加严格和详细的程序来挤出生产力。从那时起，“精益”的意义之争就开始了。

真的完全不同

在90年代初期，“造物先育人”这句话让我对精益充满了好奇。当时，我正在写一篇关于管理心智模型的论文，我选择了丰田正在开发的一家法国供应商作为我的研究对象。我逐渐明白了关键的区别(一个完全不同的人与系统的相互作用方法)：法国工程师看到的是一些需要应用到人的技术解决方案，而丰田的工程师通过与员工合作，找到当前存在问题的对策，然后系统地缩短交货期，让客户更接近价值(并消除过程中的浪费)。

很多高级管理思想家们认识到了这种方法的威力。当时NUMMI（新联合发动机制造公司）试验正在进行。像Richard Pascale这样的人已经意识到，同意日本人在美国建厂将会给国内汽车制造商带来麻烦。另外，Pascale还清楚地看到在1989年通用汽车错失了丰田带给世界的真正教训：创建一家公司，通过与员工合作和跨部门合作，专注于满足客户，它与迈克尔•波特和其他人推崇的机械竞争战略的方法形成了鲜明的对比。Pascale早期主张的是一种动态的、以人为本的方法，而不是去追求垄断和市场优势，后者将创造客户价值的过程视为一个静态的“黑匣子”。

我的父亲一生都是高级管理人员，早在1975年他就发现了丰田，每年都组织一次丰田学习旅行，但从未有机会接触到整个系统，直到法雷奥公司的首席执行官Noel Goutard要求他这么做。他意识到同样的工具可能会被人们进行完全不同的解读。最重要的是，通过看板和改善不懈地提高质量，识别和培养良好的管理判断和工作能力(不管我们是否喜欢对方)。当他成为另一家汽车制造商的首席执行官时，他更加深入地研究了价值分析/价值工程(VA/VE)对市场份额的巨大影响---从改善到产品设计和创新的充分思考过程。

今天精益仍然被许多人认为是优化工作的一种方式：让我们抛弃看板，忽略VA/VE、产品决策和客户，等到我们成熟后才去尝试自働化，甚至不去考虑团队是否稳定。相反，让我们把重点放在消除工人工作上的“变异”，使他们更有效率。事实上，如果我们提供足够的生产力，那么我们可以掩盖大量资本的低效使用、产品竞争力的丧失、以及各种由于高层管理人员的战略失误造成的浪费。让我们将精益努力专注于运营和日常管理，更严密地控制系统；无论如何，我们绝不用它来真正地挑战业务。

今天，我可以公平地说，那些把精益作为一种颠覆性力量的公司都大获成功。Noel Goutard和Freddy Ballé颠覆了法国的汽车零部件供应商行业，主导创立了全球巨头法雷奥和佛吉亚公司，就像Art Byrne在他的行业里所做的一样，他的线模公司案例也被记录在了《精益思想》一书中。与此同时，亚马逊是我们这个时代最具颠覆性的公司之一，它的成功源于其创始人对顾客满意的绝对痴迷(实际上，这是用一种非常精益的方法对顾客不满所做出的回应)和一个完全精益的供应链。贝佐斯将《精益思想》作为他最推崇的商业书籍之一，他聘请了一位顶尖的精益高管，此人曾在日本大野耐一的新技术咨询公司接受过专业的精益训练。另一家具有颠覆性的公司---苹果公司，深受供应链效率的影响，他们以固定的节奏发布产品，不懈地追求创新和质量。在90年代后期，苹果管理层讨论了很多精益理念，1997年史蒂夫•乔布斯重返苹果时发表了一篇关于重振苹果的演讲，他也提到了精益。

丰田仍然令人称奇，因为它已经成为世界上最大的汽车制造商之一，而且它拥有像宝马这样的高端奢侈品牌的盈利能力。它在一个被波特认为完全封闭的市场中做到了这一点。许多人把丰田公司看作卓越运营的灯塔，但却忽略了更大的图景，那就是丰田在其历史上一直保持的颠覆性:

•   灵活性。在上世纪五六十年代，国际贸易和工业部(MITI)认为，每个日本汽车制造商都应该专注于一个狭窄的细分市场，以建立全国的汽车市场。可是，几家大的汽车制造商通过向客户提供更广泛的产品线和频繁的产品更新，让竞争趋于白热化---在这场竞争中，丰田通过对灵活性的创新运用在日本市场占据了主导地位：最大化利用资金，在同一条生产线上生产多个车型。

•   质量。在第一次尝试进入美国市场失败后，丰田在80年代开始以更高的质量、“可选”的配置和最好的性价比提供微型车。他们杀入低端车市场，美国汽车制造商一败涂地。随后，丰田进入了中端车市场，美国汽车制造商退缩了，他们声称钱都花在了SUV和小货车上。随后，丰田推出了“雷克萨斯”车型，进入豪华车市场。在全球顶级市场上，丰田汽车以稳扎稳打、步步为营的方式确立了自己的统治地位，就像它在全球的扩张一样。

•  可持续性。我仍然记得我所认识的汽车公司高管们是如何痛恨我的第一辆普锐斯的。他们讨厌它。通过推出混合动力引擎，丰田首次为社会进步做出了重大的贡献---早晚有一天，我们要一起承担后果---每个人都说那是一堵墙，但丰田却显示那其实是一道门。但他们也完全颠覆了全世界的汽车市场，让大家开始竞相研发更环保的汽车和工厂。竞争压力如此之大，以至于大众公司选择用软件作弊欺骗用户，结果当它被曝光后，经济损失高达数十亿美元。

•   数字化连接。起初，丰田并没有预见到下一次颠覆的到来。他们认为特斯拉仅仅是完全的电动引擎，后来才意识到真正的挑战在于完全的数字连接：通过无线网络进行调整和升级。他们已经醒悟过来，并投入了数十亿美元来追赶。我们不知道他们是否会成功，但比赛已经开始了。

《改变世界的机器》向世界展示了一种理解工业思维的全新方式。这是一记耳光，也是一个挑战。今天，我对其成功的关键信息是否深入人心的问题表示怀疑。

学习的框架，改进的脚手架

我们能从丰田身上学到了什么?这一切都取决于学习如何将这套系统视为学习的脚手架，并将许多流行(和有效的工具)看作是学习和改进的框架。让我们来看看赫赫有名的看板卡。

真正的看板并不是为了要把一个基于工作订单的调度系统变成卡片，而是要跟踪整个供应链对每个特定需求的响应时间。看板卡片必须按照他们到达的顺序排列，以便将“卖出一件，生产一件”的即时生产战略目视化。更重要的是，每张卡片都有编号，并且它的前置时间被跟踪，以查看哪里出了问题。看板迫使管理人员把资源放在需要的地方，同时关注质量和返工问题。在制造业之外，从延误的看板卡中暴露的问题是提高生产价值创造(价值分析)的关键，然后一直到产品工程(价值工程)，以提高成本函数中的产品基本价值。它是一个独特的系统，通过解决当前的问题让将来的产品更好。

丰田将不起眼的看板卡变成了一台可以接管世界的机器。然而，今天大多数人仍然只是把看板当成替代SAP的方法。当人们习惯于在深层次上重新思考价值创造时，精益就变得具有颠覆性。亚马逊将互联网作为一种拥有无限货架的方式，为消费者提供他们所希望的一切，而另一些人则认为它应该是一个更性感的网站。苹果通过提高设计、制造和供应链的质量，将手机变成了一个连接世界的豪华手持终端，而其他人仍认为它只是一个电话。

工具就是你对它的理解。在古代，主教们拒绝窥视伽利略的望远镜，因为他们害怕他们看到的东西。古代的玛雅人对车轮熟视无睹，因为他们害怕它会取代人类的工作。中国古代的皇帝们放弃了对世界的探索，因为他们担心进口的商品会带回可怕的新思想。任何系统都是这样。精益可以是一种颠覆你的行业的方法，就像我的父亲或怀特•伯恩所做的那样。或者，这可能是一种培训内部顾问的方法，让每一个团队的工作效率都有所提高，这样你就不必拷问自己市场是如何变化的，以及哪些替代技术是你真正的竞争对手。

我相信当面对一个复杂的问题时，人们会很自然地想用他们认为可以解决的更简单的问题来代替。毫不奇怪，与其在战略层面全面导入精益，在灵活性、质量、能源效率和连接性方面进行变革，人们更愿意简化精益，在生产单元中平衡工作内容，以提高生产现场的效率，或者通过消除“浪费”的步骤来提高流程的绩效。“精益”这个词的含义取决于你想从丰田公司从濒临破产的本地小公司到世界上最大的、最赚钱的汽车制造商的长达半个多世纪的不可思议的增长中吸取哪些经验。是做咄咄逼人的颠覆性竞争对手，还是做官僚主义的大公司，痴迷于标准化和消除变异?你的选择决定了你的结果。

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