精益管理（Lean Production）最初在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、降低存货、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。其重点是不断改善，力求尽善尽美。

精益管理方面的书籍汗牛充栋，业界一直在研究丰田精益模式成功的经验。国内外想要导入精益管理的企业不胜其数，然而鲜有成功的案例。精益管理发展于日本文化的土壤，在特定的文化背景下发展壮大，贸然引入不同社会环境，很容易水土不服。然而如果全都归结于文化、体制的原因，似乎缺少了专业求真的精神。下边我们试着探讨实施精益管理的前提。

一.标准化。作业标准化是精益管理的前提，没有了标准化就没有精益求精的对象。标准化的过程包括人（规范化）、事（流程化）、物（规格化）。精益的对象就是标准化的模块，精益后形成新的模块，为下次的改善提高提供基准。

二.价值观。精益管理是一个涉及决策层到车间工人的行动计划，在一个价值观混乱的公司，处处呈现精神错乱的状态，无法提供实施精益管理的土壤。价值观起源于公司的核心领导，但需要植根于公司的角角落落。

三.工匠精神。精益管理本身就体现着工匠精神，不过更多体现的是以一个组织视角表达的工匠精神，体现的是一个系统层面的工匠精神。如果工厂的角角落落缺乏工匠精神，精益管理的推进只不过是一个幻想。

四.持之以恒。实施精益管理充满艰辛。它需要多年才能有所进展。精益过程是一个没有尽头的改进过程，已经由最初车间生产管理方法，扩展到企业运作的方方面面，需要循序渐进、持之以恒的精神为前提。这里的“恒”指的是永远。

五.长期雇佣。在一个临时、自由雇佣的体制里，员工与公司仅仅是短期的劳动关系。若公司以临时工的眼光看员工，员工就会以短期的眼光看待工作，员工不可能有主人翁的主动性去精益求精。企业需要调整劳动政策，让员工对企业和自身的发展具备稳定的预期。

六.领导力。精益管理必须由最高层直接领导。它不能授权。精益管理需要公司内部上下互动，它的很多做法有悖于工厂里的传统做法，甚至与普通人的思维习惯相冲突，不可避免受到基层员工的抵抗，顺利实施精益管理需要高效的领导力作为保障。如果仅仅是一个公司口号，没有管理层的全力推进，精益管理的目标最后证明不过是一场骗局。

精益管理是一项持续的工作，永远没有完成时和稳定状态。精益管理是一种思想，一种改进的文化，以持续的量变促进不断的质变。企业导入精益思想去开展管理工作根本不是一种选择，而是在激烈的市场竞争中必备的生存技能。

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