从根本上讲，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田精益生产方式最基本的概念。

丰田公司一直把浪费归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。在生产现场，解决了所有的浪费问题，就达到了精益化生产方式的目的，也就能实现利润的最大化。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。

一汽集团副总经理安德武曾告诉记者，在一汽丰田厂房参观，他发现整个车间里竟然没有一把扭矩扳手。丰田的人员解释说，在标准化培训中，员工已经能够用普通扳手解决扭矩扳手的问题，再配备扭矩扳手已经是浪费了。也正是因为如此，今年3月开始，一汽集团在生产部大规模开展了《推进TPS工作方案》，推广对象包括解放、红旗、马自达6、丰田越野车等分公司的生产线。

TPS到底有多神？

一汽给出的实例是：以库存管理为例，一汽丰田平均库存为1.5天，而解放的平均库存为1.5个月，是一汽丰田的30倍，仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿元。

另外一个流传颇广的例子是：改善前的红旗生产车间里，装备一辆红旗的轮胎至少走动60米，耗时90秒，用丰田方式改善后，装备一辆车少走了31米，节约52秒。按照每日装配55辆计算，一天少走1750米，少耗时38分钟。这样，每个班组从11个人减少到9人，生产时间从14分钟降低到9分钟，班产从30辆提高到45辆。但是与此同时，丰田精益生产方式在中国并不被所有人认同。

对接冲突

事实上，不仅是在中国，TPS的对接冲突在丰田走向全球的同时就广泛存在。其最根本的原因在于日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化注定有冲突。但是，在欧美国家，由于丰田是独资厂，很多问题就相对容易解决。但是，对一汽丰田和广汽丰田而言，情况却有很大不同。执行TPS的一个直接结果是，生产时最大限度地利用人力，原来10个人干的活现在6个人就能干，这样，事实上也就造成一批工人下岗。这也是丰田TPS“中国水土不服”说法的起源。

即使是在大野耐一时代，TPS也提倡修改工具和提高设备，完成精益化生产，也就是说，TPS显然必须武装成更现代化的设备才能保证生产。在中国，显然没有达到这样的标准。和日本及欧美国家不同，中国的劳动力成本低下，设备不足的问题就可能用加强工人劳动强度的办法来解决。

天津一汽丰田一位内部人士向记者透露：在天津工厂，一部分工人们虽然表面上没有什么反应，但事实上都在消极地抵抗TPS。在第二工厂，一些汽车零配件甚至在从储备仓库运往总装车间的过程中，就会丢失。虽然一汽丰田和丰田中国事务所公关部门都否认这样的事件在发生，但是，这些丢失的汽车零配件却屡屡在北京等地的汽配城中出现，并以低于丰田4S店一倍甚至几倍的价格销售。该人士称，和其他合资汽车工厂的工人相比，工人们认为自己“干的多，挣的少”。另一方面，站在丰田的立场上，部分中国工人的业务素质是TPS在中国推行的一大门槛。“丰田有自身的问题，但是，有些工人还有‘吃大锅饭’的心理。”丰田中国投资有限公司一位不愿意透露姓名的中层管理人士说到。他解释，TPS加剧了员工之间的竞争，一汽丰田也长年在招工人，年龄大的工人显然面临被淘汰的命运，他们的怨言自然很多，质疑TPS的声音也就很多。他认为，问题不在于TPS，而在于TPS和中国文化衔接时出了问题。

从最早进入中国制造业到现在，丰田TPS精益生产方式在成为国内企业学习的榜样已有不短时间。每个国内企业都希望通过学习TPS，提高自己的生产能力，形成具有自己企业特色的生产方式。然而国内企业能否学到丰田精益生产方式的精髓，达到他们的水平，这个还需要国内企业认真对待，坚持探索。

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