20世纪50年代，日本丰田汽车公司运用亨利•福特(Henry Ford)与威廉 • 爱德华 • 戴明(W. Edwards Deming)的理论创立了精益生产系统，从而引发了一场汽车制造业的新革命。自此以后，精益管理技术被广泛应用在车间以外的各个领域。但精益生产的基本原则仍未改变：精益生产是将一体化、端对端的流程理念和杜绝浪费、实时存货管理、高品质、雇员参与等一系列观念相结合的生产管理技术与方法体系。它注重在不同文化条件下解决问题以及运用一系列管理工具，如：改善（持续的改进）、看板（进行式补给）、波卡纠偏（自动纠偏方法）、5S（现场组织）和价值流程图。

虽然精益管理工具和技术一直很受企业欢迎，但我们也发现其给企业带来的结果并不尽相同。丰田公司的成功确实是一个传奇。但其它公司又从它们的精益举措中得到了什么呢？那些成功的企业又是靠什么在众多竞争者中脱颖而出的呢？

我们的研究具体揭示了成功的七项关键因素。

一、选择以客户为中心的战略性项目。

提高生产力或削减成本的模糊目标难以起到激励员工的作用，但是如果你的计划与公司总体战略保持一致，并关注到与客户相关的重要问题，则可充分动员各级管理团队，鼓励部门间的精益计划团队更有效地相互合作。

我们采访的一位主管解释道：“当销售和生产部门意识到如果他们能更好地互动和合作，整个流程就能得到优化，从而能更好地服务客户。这种感觉真是好极了。” 以客户为基础的战略目标成为精益计划的重心可以加强传递一个信息：了解、满足以及留住客户是优先考虑的首要问题。一位受访主管表示：“重要的是如何做到以客户为中心，并让这个理念融入企业文化。”

此外，澄清并统筹管理公司战略、年度运营目标、激励机制，以及精益项目的各个环节非常重要。举例来说，改善的生产效率或其它激励目标，应该起到防止过度生产，从而导致库存积压的作用。相反，激励机制应强化这个概念：某一生产过程只有在下一过程（或者客户）要求的情况下才会进行。资产投资政策应考虑到设备对批量大小和生产流程的影响，而不应将资本开支视为独立的购买行为。产品设计和采购应考虑每个设计选择对生产复杂性和期限造成的影响。在这些重要方面，企业的政策和目标往往与精益生产的要求相冲突，并最终导致精益计划的失败。

二、目标远大但必须从小做起。

为了促成真正的改变，精益项目必须充满雄心且考虑深远。你要考虑这个计划将带来多少的总价值。比如，你的目标应是变革整个生产系统，而不仅仅只是改进其中的某一点。但你可以从一些针对首要重点领域的小型试验项目开始做起。利用从这些试验项目得来的经验进一步优化行动方法，再将计划推广到整个组织。必须搞清楚“小”指的是在可管理的范围内，而不是指其重要性或解决方法有限。不要害怕改变现状。

考虑大幅改革生产流程、员工角色和激励措施，甚至完全去除一些活动。项目团队必须由那些敢于大力改革和追求真正具有突破性改进的人员组成。

除了可行性高和易于管理外，小型项目还具有集中度高、出发点和终点明确的优点。团队可以面对一个问题并寻找最佳的解决方案。一位主管解释道：“我强烈建议你从一个易于管理的小型项目开始做起，并努力使它成功。你要能随时准备停下，在某个领域试行并重新加以修改。”小型项目的成功还会带来改革的动力和良好的口碑。就像另一位受访者所表示的：“把项目分解变小的好处，是人们确实能在更短的时期内看到成功。”在达成这些最初的成功后，项目组就可以将精益计划推广到整个企业。

三、从高管层到生产线工人——让每个人都参与进来。

让组织各层人员都加入到变革中来对于任何一项精益计划的成功都至关重要，但正如我们的受访者所评论的：“关于‘变革管理’的讨论很多，但就是没有行动”，“变革都是以管理层为主导的，底层员工的参与度不够”。

虽然有些精益计划太过偏重高层驱动，但有些则正好相反：精益计划只被视为在车间内实施的计划，与组织其它部门没什么关系，也难以得到高管层的认可。然而，精益计划一旦在组织的某一部门产生了价值和效益，就会吸引其它部门的兴趣并促成计划的实施。一家英国金融服务公司的总裁和总部在看到精益方法在第一线的效果后，采用了精益方法。

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