在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，我们也不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。

（1）供应商精益管理的意义。

在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。

供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。

第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。

第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中如退货、修理等失败成本的浪费，改善整个链条的盈利能力。

第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。

第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。

（2）供应商管理中的误区。

在一次总裁班课堂上，笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。

第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商供货价格，来提高自身成本竞争优势。

无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。

第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。

第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。笔者的一个企业家朋友就告诉笔者，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。

第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。

这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。

摘自《精益思维：中国精益如何落地》

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