员工是精益管理模式的核心和灵魂。精益推进的过程, 归根到底就是解决人的问题的过程。作为精益推进人员，要研究如何在中国企业成功推进精益管理，就必须在借鉴日本人成功的基础上，同时对我们中华民族的很多特性进行深刻地探究，更有侧重点地在精益推进过程中进行行为引导。

比如有网友写的中国人的劣根性，虽然偏激，但有助于我们认识缺点，并正向思维。正是正视这些缺点，才能使我们有更多的成长空间。很多外企在中国设立的企业精益推行的比在他们本国还好，就说明了我们国人也很出色，甚至可以比外国人做得更好。

在这些缺点之中，个人认为我们较其他国家的国民存在更多的信任危机。假烟酒，毒牙膏，毒大米，毒奶粉，毒小龙虾，到处是质量问题，以及周老虎，学历造假，曹操墓疑云，短信诈骗，传销等等事件，让生活在这样一个环境的我们，更加养成了多疑，互相猜忌的特点。动不动谣言四起，比如最近麻疹预苗事件。需要花费大量的设会资源与成本来消除影响。对我们国家真是个很大的负担。

同样，做为一个推行精益的企业，如果员工与员工之间，管理者与员工之间，部门与部门之间，供应商与企业之间，客户与企业之间，或者精益咨询公司与企业之间，互相缺失信任，那么有了问题时肯定就会互相推拖扯皮，做事情考虑的肯定就是个人或局部的利益，而非大家整体利益，解决问题以及消除浪费就无从谈起。比如仓库物料配送到车间，没有互信，就一定会发生物料清点的行为。互信是精益改善活动的前提和基础。对一个企业内部来说，只有公司的全体成员在推进精益活动中逐渐形成共同的思维习惯，行为习惯，道德准则，以及共同的价值观和共同的愿景等内涵，才会最终促进企业精益文化的形成。

在精益推进过程中，精益推进者应该有意识地透过一些精益工具来增强企业内部以及企业与企业之间的互信，从而促进企业的精益活动的推进工作。

1.精益推进的过程也是人才培养的过程。

要建立完善的TWI培训体系，在员工能力培养方面进行更多的投入，并真正授权给员工去运用精益工具进行工作的改善。特别是基层管理人员，其流动性较基层员工更小，并且承担精益改善活动向基层员工贯彻与落实得重要环节，更要加强对他们现场管理能力的培训力度并适当放权以锻炼其管理能力。通常，精益型企业基层管理人员的权力很大，责任也很大。比如，遇到问题必须自己拿出方案，遇到问题必须独当一面，而非请示。再比如生产管理干部需要亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；而非按照技术部门做的工程分析、工序分配、生产线布局去做，没有改动权力。只有持续不断地提升企业员工的工作能力，才能逐渐强化企业体制，从而才能赋予企业员工更多的权力，才能让员工为企业创造更多的价值，形成共赢的良性循环。

2. 搞精益的各种活动，要注意给基层员工更多与其他人员沟通与展现的舞台，不要只是精英的舞台。

诸如培训，员工意见箱，提案改善制度，QCC活动，改善发表，座谈会，读书会以及各种其他竞赛活动，我想很多公司推进精益时都会搞这些活动，但实际参加的人员是以中高层人员为主（一定程度也与中国人的相互尊重能力较弱有关）。推进人员规划这些活动时就要考虑更多向基层员工倾斜，要想法设法创造机会让他们能参与进来，增强员工对公司运作方式以及企业文化的认同。比如竞赛活动的安排，如果作业员都没有空闲时间来参加，变相地还是将他们排斥在外。这样的话，活动再多再精彩，员工还是没有参与感与归属感，怎么会信赖企业在为他们着想。

另外，这些活动的奖励（包含物质与精神）要直接、快速、显眼。我们古人有个故事叫“立木取信”。商鞅任秦孝公之相，欲为新法。为了取信于民，商鞅立三丈之木于国都市南门，招募百姓有能把此木搬到北门的，给予十金。百姓对这种做法感到奇怪，没有敢搬这块木头的。然后，商鞅又布告国人，能搬者给予五十金。有个大胆的人终于扛走了这块木头，商鞅马上就给了他五十金，以表明诚信不欺。这一立木取信的做法，终于使老百姓确信新法是可信的，从而使新法顺利地推行实施。员工搞个小改善, 奖励个5元，10元之类，这是好现象，但是请注意鼓励要正向积极评价，快速响应，让所有人都看到该员工的努力。比如在隔天的班组早会上直接发现金并表扬就比等到班组月会时才表扬，然后奖金打到工资卡之类的行为更好。千万不要让员工感觉是变相的“惩罚”，钱不是主要的，享受的是工作的愉悦，是受人尊重，受人佩服的成就感。要让员工当明星而非小丑。马斯洛的五大需求理论还是很有借鉴意义的。

3. 制定一些游戏规则并进行游戏规则的训练也是建立互信的方式。

企业文化也是游戏规则的某种升化。

在游戏规则制定方面。比如开会，很多公司就会制定迟到要罚款，不准批评别人等规则。比如对高层主管，会制定定时巡线(厂)规则，要求到现场拉近与员工的距离。还有比如很多咨询顾问在辅导精益改善时，会要求企业制定不准说负面的话，项目失败时不准找借口等各种规则。再比如，阿里巴巴讲究“直言有讳” 的开会方式就值得借鉴。他们的观点是：“开会不能总讲和气，越和气就越微妙。讨论事情，虽然难免主观，但在‘理’字上，总是可以逐步融合并达成共识的。大家出现分歧，有不同的想法时，总要碰撞了才知道差异在哪里，即使求同存异，也明白地知道同是哪里同，异是哪里异。否则，害怕冒犯了别人，也害怕别人让自己没面子，表面是和谐了，可实际上大家的心却越来越生疏。虽然有了观念的碰撞，但是最终达成理解，即使表面看起来很激烈，可大家的心却越来越近了。”

在游戏规则训练方面。比如拓展训练方面，会有很多增强团队精神的活动。例如四个人背靠背躺在成员身上然后撤去凳子的游戏，如果不互相信赖完全躺在队友身上，四个人肯定跌成一团。再比如，制造中解决问题的训练机制。选定某个曾经发生的重要问题做为主题，总经理亲自主持召集各部门主管进行。需要做到不得提他部门的字眼，不能提主动性判断的词语。比如我以为，我想，我猜，大概，也许，可能等。从各个角度分析问题发生的可能影响，不分主次各部门均采取对策，以逐步养成解决问题的思维模式并建立团队精神。

4. 可以透过第三方来建立互信。

比如推进精益时，如果公司人员对精益推进室人员缺乏信赖，找咨询公司协助就是种方式。外来的和尚好念经，同时咨询顾问的头衔更容易让企业员工接受精益的知识与观念。再比如，工厂与供应商之间进行物流优化，就可以透过第三方物流公司来进行VMI方式的操作，再逐渐改变成寄售库存方式，甚至直接采用Milk-run方式。这个过程既是物流优化的过程，也是双方互信提升的过程。

5. 透过信息透明度增强互信。

开诚布公这个成语就很清楚说明了信息透明对互信多么重要。精益很强调目视化管理, 将公司的方方面面的信息透过公告栏、揭示板、内部刊物等各种方式全方位全透明的展现在员工面前，让员工很清晰很明白公司的政策，方针以及运营状况。让员工清楚自己的努力跟公司业绩成长息息相关。比如Epson的CELL现场，就将员工的工位安排, 产量推移,质量推移,个人产出绩效,多能工等状况进行了清晰的揭示，让员工明白现状与目标的差距以及个人应该努力的方向。精益管理的最高境界某种意义上来说就是一目了然的管理。

6. 透过供应商评级制度以及供应商辅导，强化与供应商之间的互信。

目前很多推行精益的企业还没有做到帮助供应商并与供应商共同成长。如果对供应商质量信赖，可以免去收货与到货检验环节。如果对供应商准时供应物料有信心，仓库才敢建立一个较低的库存水位。同时，透过供应商评级减少供应商数量，也可以增强供应商对工厂的长期互信。总之，为符合JIT所要求的仅在需要时才按照准确数量供应的原则，就必须提高产品的质量和可靠性，并努力改善物料运输环节的各种问题。从而增加供应商和企业之间的相互理解和信任。

7. 仔细观察现场增强互信。

深入第一线与员工，客户，供货商建立直接的联系。就像政客在竞选期间与民众握手、亲吻小孩那样。要想让人们信任你，必须先让人们认识你。让人们知道你对他们的工作以及感受很感兴趣。

当然，除了以上的方法，人与人交往中的相互平等，真诚与坦率以及融洽的企业氛围等，都会有助于加强互信关系的建立。总之，互信的成功构建是精益改善活动成功推进的重要保障，是一个长期的过程，需要个人、企业、供应商之间的共同努力。精益推进人员需要充分运用各种方式方法去努力促进互信关系的建立，营造良好的改善氛围，从而推动精益活动的持续前进。

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