精益思想在中国的推广已经有很长的时间了。一开始随着改革开放和国外制造企业的涌入，这些企业把精益思想和实践也带入了在中国的工厂。而最近10年来，世界工厂名声在外，精益的好处也为很多民营企业所认识，并开始实践。在这中间，很多企业也碰到很多挫折，前功尽弃，甚至半路夭折的很多。很多企业的领导或管理人员，乃至怀疑精益在中国的文化下是否可行。

依我看，文化最多影响你精益活动的如何开展，但不能影响你做不做精益。随着精益在80年代开始普及推广，很多国家的企业在精益改善上获得了成功。事实上现在很多精益做的好的公司，并不全是日本企业。而也有很多日本企业的精益也做得不见得好。当然在实施精益过程中，要认真考虑到文化的影响并妥善调整推行的策略，而不是简单地复制国外企业的一些做法。特别是要注意实施过程中的以下几个误区。

精益是一个持续的过程

很多企业过分低估精益的持续改善性，急功近利，认为精益是立马见效。很多企业做了一段时间的活动，或做了点6S，或看到一些成效就觉得已经成功了。 不是想着去持续改善，而是急着去渲染成就，结果就是虎头蛇尾。好不容易培养出来的精益尖子和公司氛围，就被沾沾自喜所替代，结果前功尽弃。还有，在执行过程中，没有坚持，没有持续性，也会导致精益的失败。如很多企业从搞6S， 或消除浪费活动开始， 但没有坚持，只是凭领导兴致，想起来了，就做做。结果也是人浮于事，如同搞“爱国卫生运动”。领导来了，咱就搞，领导不来，咱就老样子。这样的结果是基层员工对领导失去信心，精益纯粹是面子工程。

更有很多企业，一开始就没完全理解精益思想。在经济条件好的时候，很多企业更多是通过增加采购设备或招聘员工来提升自己的产能，而不是认真贯彻精益的工具，通过消除浪费等精益手段来提升效率。

精益是老板工程

精益是一个从上到下的过程。精益的成败在很大程度上取决于公司领导的支持和参与。尤其是在中国式的多重组织结构条件下，在日常工作中，很多事情需要职责分的很清楚，加上中国文化中的面子问题， 所以有效的组织协调和领导的模范作用在精益实施中是很重要的。精益是整个价值流的改善，因此需要公司的各个部门参与投入，进行各种跨部门的活动。而各个部门如果条块分割过于明显，在实施精益过程中，往往因为利益的冲突，导致精益的改善无端终止，或只达到片面的效果。这种情况下，需要公司领导的全面支持和参与。特别是要结合公司的发展，对整个公司的精益要有一个明确的愿景并积极参与。领导的示范作用是无穷的。

精益是全体工程，是文化工程。

精益是公司整个价值流的改善，是企业文化再造。改善的目标不应只局限于生产，而是应该延伸到企业运作的各个方面，如设计部门，供应链部门，销售部门等。甚至会延伸到企业的外部，如供应商的改善等。而现在很多企业的精益片面地停留在生产。生产是一个很好的切入点，但在生产开始精益并取得一定成果后，应把精益延伸到企业的各个方面，只有这样才能彻底地改善企业的价值流，创造精益的文化。

精益是现场工程。

精益活动中强调了一个现场的概念。精益文化鼓励员工发现问题，解决问题。企业领导和各级主管应该鼓励员工发现问题。在传统的文化影响下，很多人认为“有问题”是羞于启齿的事情；再加上国内基层员工的受教育程度和来源不一，很多基层员工不大愿意去报告问题甚至解决问题。我们有很多企业的领导和主管习惯于坐在办公室内，而不去现场。这样的话，员工不报告，主管不去发现。而只是凭借在办公室闭门造车，是无法实现真正的精益改善的。作为一个企业，问题是天天有的。现场如果没有问题，那才成了“大问题”。精益改善要求各级主管随时随地“走，停，看”。“走”就是去现场。“停”就是观察有无问题。“看”就是去发现改善的机会。

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