关于约束理论与精益思想比较的原文在LEI的讨论区里发表后，立刻激起了全球精益圈朋友们的热烈讨论，其中包含了许多真知灼见。也许其中有些正是你想要说的，也有些刚好站在了你的反方。让我们来看一看。

1 时间，TOC和精益

日本汽车制造商开发出及时生产方式（JIT），目的是满足第二次世界大战后多品种、小批量及波动的市场需求，我们可以从这里看到基于时间的竞争理念（小乔治·斯托克，1998年7-8月，哈佛商业评论，《竞争优势的新来源》）。从TOC的角度来看，增加有效产出的目的可以通过减少制造的交付周期这个手段来实现。

近年来，企业界普遍致力于提高公司总体价值链对市场的响应能力，着手于实现更快的产品开发周期（例如，丰田公司新车设计的多项目并行管理），更短的采购周期，以及更有效的物流跟踪（使用新的IT工具），高效的送货/分销系统，以及更快速的服务。（很多公司也意识到，生产制造等上游活动的反应速度会被迟缓的下游活动拖后腿。）

使用时间作为实现竞争优势的武器（就像美国服装业体现的那样），具有以下优点：

· 通过减少库存和运营费用，实现更低的成本

· 通过缩短产品生命周期，降低产品失败的风险

· 通过对客户偏好变化的快速反应，提高客户满意度

2 TOC和精益思想

理解世界顶级的经营理念的第一步，就是找到各种不同理念体系认可的共同点，以及它们和传统大批量生产方式不一样的地方。精益和TOC是两个最好的例子，当然还有很多不错的例子（需求流动技术，速度，等等）在现实世界中各种可持续的实施过程中，我们需要按照某一个体系的方法来实施，但是这并不意味着我们需要排斥其他的体系。真正的挑战是，如何帮助人们改变那些已经成为本能的传统大批量制造的理念。破坏了其中的这个或那个体系，实际上会破坏我们朝着其中任何一个方向实现革命性突破的潜力。

TOC的关键在于，与其说它是一个消除约束的系统，不如说它是一个管理约束的系统。一个真正有见识的组织非常清楚地知道组织的约束应该在哪里。约束永远是现实存在的，问题在于你想把它定位在内部自己可以控制的地方，还是外部（例如，市场）。真正能够掌握自己命运的公司，会把约束当成一个阀门来控制，并且持续地促进价值的流动。

3 问题在于波动！

我个人认为，这两个理论是互补的：只有消除了瓶颈才能建立一个真正意义上的拉动系统，但是在不损害客户和股东的利益（增加有效产出或者优化价值流……这实际上又是一回事！）的前提下，怎么做才能立刻降低成本（或者库存或者运营费用）呢？ 为了实现这一目标，目前我们仍需要一定的库存，因为市场的需求是存在波动的。因此，你的缓冲库存将会大于1（TOC的缓冲概念），这看起来和精益的单件流有些不一样。

当你标准化了你所有的过程，并且使用了所有的持续改善工具，你就能实现零波动，这样，所有的缓冲库存都能达到1（单件流），此时，精益和TOC 就是完全一样的。

在我看来，TOC是用来逐个解决问题的方法，而精益则是着手于公司想要实现的愿景，只要思维方式和目标足够清晰，具体使用什么工具就显得不是那么重要了！

4 相较于降低成本，TOC更倾向于增加销量，TOC的“鼓-缓冲-绳子”概念就是一个拉动系统

在此我想说明两点：

1. 文中提到两个体系的最终目标都是一样的：因为成本降低而实现利润提升。没有必要过于纠结具体的计算方式，TOC更倾向于增加销量，而不是降低成本。它关注的是帮助人们找到持续提高有效产出的杠杆点（政策或者物理上的约束）。

2. 在本文后面的邮件附件中，Stephen Corbett宣称，“TOC是建立在推动系统之上的。”现实的情况是，尽管TOC的架构与TPS不一样，但是TOC确实是一个变相的拉动系统。因为约束，或者说“鼓”，是基于需求而确立的，并被以“绳子”（信息传递）机制对系统的控制点施加影响，所以，工作在整个系统中是被拉动的，并且它的速率是与需求同步的。对战略性缓冲库存（注：设置在瓶颈环节前防止“断料”的库存）水平的不断调整，可以将库存控制在最低水平。

5 TOC和精益思想都关注整个组织

1 高德拉特将“增值行为”定义为将工厂推向“目标”的行为，这一点我很喜欢。我们刚开始在BT做价值流图析的时候，很难确定哪些行为是增值的，哪些不是，尤其是员工直接和客户互动的情况。我们后来发现，先清楚地定义好每个流程的具体“目标”，可以帮助我们更容易地分辨每个行为是否是增值。

6 TOC不是一个关注局部的改善方法

很高兴可以看到将TOC和精益进行比较的文章。根据我多年从事TOC和精益的经验，其中包括在丰田公司实践丰田生产方式，就这两者的对比提供一些我的观点。我认为，对这两者的一些要素，存在一些非常根本性的误解，必须予以澄清。否则,精益或者TOC的实施者，甚至是两部分人都会，迟早遇到问题。

首先，和前面的汇总表格里面所描述的完全相反的一点是，TOC绝对不是，从来不是，而且也永远不会是关注于局部改善的（至少在恰当的实践中）。

7 TOC将全局的改进和局部的行动进行调和，并且是和拉动系统兼容的

非常感谢本文的作者能够发表如此有用的文章。我非常认可文中总结部分所说的TOC和精益有着很多相似的地方，而且这些相同的地方比它们之间存在的差异要重要的多。与此同时，我也想指出两处我不认可的地方。

首先，文章作者认定TOC关注的是局部的行动，我必须指出，TOC抓住的核心问题是如何调和全局的改进和局部的行动。TOC坚决主张，只有聚焦在真正的约束上，才能采取有效的局部行动，并进而提高整体的绩效。我认为，在汇总表中并没有提到这一点。

第二个我不认同的观点，来自文章后面的一条读者评论。Stephen Corbett认为，TOC是一个推动系统。我认为TOC更是一个拉动系统。不可否认，TOC主张在特定的地方设立缓冲（库存），从而确保瓶颈或者客户无需等待。但是，新的订单会为瓶颈拉来新的生产需求，相应地将所需的物料拉到系统里面来。我同意，这看起来比精益的看板方式要复杂，但本质上仍然是拉动。以我的经验，推动系统的运行需要收集大量的信息：包括对每个SKU（库存单位）的需求预测（需要季节性地调整，当然），以及多次会议来提高需求预测的准确性，精准的库存记录，并实施一个巨大的数据库，来容纳这些信息。也许是语意上的差别，但是我没有看到Corbett先生所表述的两者之间的相互抵触。

8 TOC和精益思想是相互排斥的

读完TOC和TPS的比较，我认为作者忽略了一个非常重要的因素。TOC和精益有一个共同的基础——找出并消除浪费。精益关注使用拉动和流动来找出需要消除的问题，而TOC则使用广泛的分析，这两者并没有截然的不同。理论层面上看，两者没有根本的不同，但是在解决问题的方法上，两者存在很大差异。

由于关注点的不同，两者在寻找解决方案的时候存在根本性的差异。TOC利用瓶颈环节来驱动整个流程，而精益关注在拉动。实施TOC的企业中，其物料流要远比实施精益的企业中复杂得多。TOC是建立在推动系统的基础上的。TOC使用一个混合的物料需求计划（MRP），根据瓶颈环节能处理的速度，向整个生产系统中提供物料，推动物料在系统内流动。而另一方面，TPS是一个拉动系统，它将客户需求分解到系统中，并随时补充被客户提取掉的部分。这两个方法是互斥的，因此两种制造理念不可能结合在一起。

9 组织壁垒的改变：TOC和精益思想的另一个区别

非常棒！这篇短文对很多公司内部正在进行的争论进行了深入分析。我同意作者的结论，TOC可以作为精益的一个工具，同时我也想提出一个另外的观点。TOC是一套用来管理生产流程的很有逻辑且很精确的工具。这正是它的魅力所在。我认为，TOC可以在很少的人员参与下，在一个限定的区域实施，例如缓冲库存已经被定义和实施，并且已经和所有与之相关的人员进行沟通。整个组织并不需要对TOC有非常深入的了解。

相反地，TPS对精益的真正意义上的追求建立在全员参与的基础之上。必须要有从传统的西方的思维模式到精益思想模式的转变。我认为，这是TOC和TPS的另一个区别。

10 高德拉特眼中的TOC和精益思想的一致性

下面的内容，是1999年3月24日艾利·高德拉特公开表述的，他认为的精益思想和约束理论的比较。高德拉特解释到，TOC侧重找出从哪里下手以及需要改变什么，精益侧重于如何改变。两者都能够提供如何引领变革的思路。

实际上，两者的知识架构都有着各自独特并相互促进的指导作用。精益强调通过亲自动手实践来改进的做法，TOC则提供了理论基础（科学思维）和过程工具（云/树），可以帮助精益获得更多的思路。在实际的工作中，我们也是这样来运用这两个工具的。高德拉特能够亲自来平息这样一个困扰我们多年的关于孰优孰劣的争论，是一件非常了不起的事情。

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