你认为降低成本的着眼点是什么？答案大多集中在两个方面，一是原辅材料或零部件采购成本，二是员工工资福利待遇支出。

大多数人给出的理由很简单，因为在成本构成中这两个部分均属于变动成本，而且占比很高。第二个问题是，要降低成本的话，你会让谁去做？大多回答让财务部或由其监督其他部门去做。

以上回答好像无可厚非，但细细推敲，你会发现这些观点有违精益管理思想。真正领会精益管理思想的人清楚，以上是我们在降低成本过程中的几个典型误区。

要让企业走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三个转变。

第一，管理者不仅要关注显性成本，更要关注隐性成本。

在成本构成中，原辅材料采购成本和员工工资福利支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本理所应当，但不应因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。

比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。

学精益，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。

第二，管理者不应只注重资源价格，而忽略资源效率。

很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知不觉把焦点放在了原辅材料的采购单价，以及员工工资福利的高低上。因此，在采购单价上与供应商周旋、在工资福利上与员工算计，便成了管理者的重要工作。

在高度竞争的今天，各类资源价格相对透明，如果无节制压低采购单价，供应商或者放弃交易，或者为了生存而采取以次充好的策略，其恶劣后果显而易见；如果期望通过克扣员工待遇来降低成本的话，问题将更加严重。

事实上，我国企业成本高企主要是资源效率低下造成的，企业管理者在关注资源价格的同时，更应该关注各种资源的利用效率。

第三，关注全员降耗比仅仅关注财务降耗更为重要。

通过财务预算管理等措施来控制一些非生产性支出，以提高费用管理精度，是降低成本的有效方法。但期望通过财务管控来获得成本优势却是不现实的。因为财务部的基本职能是金钱管控，对如何降低生产物流等环节成本支出缺乏认识和办法，所以在动员各部门参与降耗改善方面也将无能为力。

一位企业家朋友数年来要求财务部负责把库存降下来，财务部积极照办，不遗余力发通知提要求，甚至协同人力资源部一起制定奖惩措施。工作不可谓不努力，可是年底核算下来，公司库存却有增无减。

正确的做法是，积极改善运营机制，培养员工强烈的成本意识，让员工成为降低成本的主体，通过全员降耗，提高企业成本竞争力。

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