位于美国伊利诺伊州的舒尔佩罗尔公司，有一个“最佳新错奖”。这个奖由员工们自己提名，最后产生3名得奖者，犯下“金错”的员工将得到400美元的奖励，而这是公司其他传统奖项的两倍。

“我们要在‘新’这个字下面画上着重线”，舒尔佩罗尔公司总裁迈克尔·阿尔特说，“重犯同一个错误可没有什么奖励。”

这个奖项是为了提醒员工们，在一个创新的氛围里，失败永远是一个可行的选项。“如果你不鼓励人们去冒险，那么到头来你会面临无休止的渐进主义，”阿尔特说，“错误是你为成功所付的学费。”

“最佳破坏奖”听起来就像是上世纪90年代当大家都开始阅读克雷顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的理论时流行起来的那种创新奖项。克雷顿是美国哈佛大学商学院工商管理学教授，缔造了著名的“破坏型创新”理论，意即，有些创新会破坏公司原有的市场份额及利益网络，故称其为“破坏型创新”。但在马里兰州的市场营销创意公司ADG，“最佳破坏奖” 则颁发给当年度因工作原因，其个人生活被影响程度最大的员工。“我们把这个奖授予不顾一切的人。并不是因为我们希望他自杀，而是为了奖励他作为领导者的牺牲精神。”ADG公司的创始人兼创意总监杰夫·安特科维亚克说。例如，一位典型的获奖者自愿参加了一个雄心勃勃的项目，为此他在深夜和周末还得加班。他得到的奖品有一包浓缩咖啡豆、一个颈枕，还有一个五天的周末和2000美元。去年，得到该奖项的3位员工出色地指导监督了新旧办公区域的过渡，并保证过渡期的日常工作在旧办公区的顺利开展。

大部分年度奖项旨在以聚焦模范的方式来鼓励可取的表现。但年度奖项却也因此使公司的最佳员工扮演了一个消极的角色：他们已经证明了自己，因此被定格为其他人仿效的目标。《1001种奖励员工的方式》一书的作者鲍勃·尼尔森认为，任何奖项都应该激励得奖者扮演一个更积极角色，并担当起更为重大的责任。“如果颁发的是‘最佳领导者奖’，不要只给他们一张支票然后把他们送到夏威夷，”尼尔森建议，“举个例子，奖励的一部分可以用来为公司出谋划策。如果是‘创新者奖’，可以给得奖者一笔预算让他们来进一步扩展自己的点子。”尼尔森的另一个建议是抛弃一人一奖的公式，因为这种方式强迫领导在表现优异者中进行生硬的区分。相反，公司群英中所有闪亮的明星们都应该被奖励。

如果年度奖项旨在号召员工提供更好的服务而不是签发一张大额支票，那么公司的慷慨解囊将行之有效。总部位于旧金山，为客户人力资源部门的员工表彰方案出谋划策的“我爱奖励”公司，每年会吸收大约10名员工进入其总裁俱乐部。当然了，他们会得到一次免费旅游作为奖励，去年是巴哈马群岛4日游。但当他们回到公司的时候，获奖者们会成为首席执行官内部小组的成员。这个小组由各个不同部门、不同等级的员工组成，在季度会议上帮助首席执行官瑞泽·苏尔曼分析重大问题。近期的会议上，小组讨论了在“我爱奖励”公司的不断扩张中应该如何衡量公司的文化。

“当你询问你的最佳员工们你应该做什么时，他们知道答案，”苏尔曼说道，“而当其他员工看到他们之中的佼佼者参与了公司的战略制定，你的战略方针会非常得人心。”

比奖励内容更重要的是它们的意义。颁奖仪式是让员工们重温公司核心价值的非常好的机会，因为它让人们看到优秀员工是如何体现这些价值的。尼尔森补充道：“首席执行官应该说清楚这个人干了些什么，并且把他以往的成绩和将来的任务及战略目标联系在一起。”

最理想的情况是，当提到某个奖项时，人们的脑海中浮现出的不是一些奖品或一张支票，而是得奖者忙于工作的画面，或其他任何显示出他对公司有价值的事。“我们奖励免费旅游，但我们不想让人们只想着旅游，”安特科维亚克说，“我们想让员工思考为什么他们中有些人是那么优秀。”员工奖励并不一定非得套用老土的颁奖仪式。下面是一些如何为老土的奖品注入新意的方法：

详细说明评判基础。写下每一个奖项是为了认可什么，包括以往获奖者的例子及获奖原因。这样的话，这个荣誉的授予会保持连贯性，且不容易受到个人偏见的影响。在作家鲍勃·尼尔森看来：你肯定不想听见其他人说“等等，为什么把奖颁给他，公司花钱请他不就是为了干这个吗？”这样的话。

奖励内容个性化。弄清楚获奖者们更愿意得到钱、假期、旅游或其他奖励。在ADG创意公司，经理们会在获奖结果公开前悄悄地问获奖者他们的喜好。“我们想要确定我们给他们的是他们确实需要的东西。”ADG创意公司创始人杰夫·安特科维亚克说。

表彰并列的多位最优秀员工。不要在公司最高奖项上任意设置人数限制。如果某几个员工的表现都非茶好，那么全部表彰他们。

限制奖项的种类。从“提案会最大进步奖”到“最佳办公隔间装饰奖”，为认可每一项成就而设立单独奖项确实很诱人，而且还很有意思，但不要设置太多以至于它们变得毫无意义。电影《超人总动员》里有句台词很棒，“当每个人都与众不同的时候，就没有人与众不同了。”

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