“这是谁又带零食进来了？公司明令禁止带零食和饮料进车间！请各班组严格要求，落实到位。”这是一个企业管理微信群中某车间课长的反馈。和这段话一起发出来的，还有一张垃圾桶里巧克力派的外包装和空牛奶盒的照片。信息发出后，群里没有人吱声。

这是课长第三次这样在管理微信群强调了，其它会议、非正式沟通等场合也不止一次要求和强调。一时之间，这件事成为了公司基层执行力不好的重要例证。

原来，车间现在采取的是连班工作制，有的企业管这种工作方式叫“直落”，也就是下午不吃晚餐，直接加班到干完活再下班回家吃饭。由于这里下午的工作时间比较长，从中午12点到晚上8点下班，一直连班8个小时，部分员工扛不住肚子饿，所以会带零食到车间“偷偷”吃点垫着。之所以说偷偷吃，是因为公司确实明令禁止带食品饮料到车间。我听完也觉得有点不合情理，8个小时不吃东西，一般人还真是扛不住。即使扛得住，时间长了，恐怕也要扛出胃病来。

据了解，这种上连班的方式，可以说是早期管理人员和员工一起协商妥协的结果（其中难免付出一部分不能适应这种制度的员工流失的代价）。因为上连班产量高，工时多，自然工资也会多一些，中间休息吃晚饭的话要扣1小时工时，有的人不乐意，部分女员工甚至认为晚上不吃饭还有利于减肥，索性不出去；另一方面，管理人员担心出去吃晚饭，有的人就直接不回来上班，影响生产，所以逐渐形成了这样的连班工作制。以前订单量负荷不足，人走人留，有那些接受这种机制的老员工撑着，也没觉得这个制度有什么问题，随着春节后一部分新员工加入，新进来的员工不适应这种连班工作制，这个问题才又反复出现，显得很突出。

员工不稳定造成了不好的后果，尤其是因为产品质量问题被客户投诉后，领导自然也对员工为什么流失这个问题关心起来。调查起来，有管理人员反馈说主要是新员工认为工衣太丑，不习惯；有人反映是工作环境不好，太闷热；有人是离家太远，不方便。反而比较少有管理人员提连班制新员工不习惯的问题。

其实不仅仅是新员工，一些老员工也是对这个连班工作时间有意见，曾有人提出异议，但没被重视，反而，还会产生“大家（部分老员工）包括管理者自己都能接受，为什么你不能接受？！”的疑惑，后来大家也不敢再提这个建议。可是问题恰恰就在于此，管理者本身在早期的这种为工作而牺牲正常饮食规律的过程中，慢慢接受并适应了这种连班制，不会觉得有任何不妥。他们就是这种制度的缔造者，所以当有员工指出这种做法不合理时，反而会觉得员工不可理喻，不“听话”。他们自然不欢迎这种不“听话”的员工。前不久曾发生过类似案例，一个新来不久的员工，因为下午5点肚子饿要求出去吃饭，组长不允许，要求必须和大家一起工作到晚上8点结束才能去吃饭，员工不愿意，为这事与组长吵架，后来被组长要求人事部门调岗的事情，而有趣的是，人事部门居然也同意了现场组长的请求，真把那个“不听话”的员工调离了那条生产线。

这种状况显然影响了员工的稳定性，也挫伤了员工的工作积极性。当订单量增加，需扩大产能，这个问题就变得特别突出，大量新人反复更迭后，现场因新员工作业不规范、不熟练导致屡屡发生的品质事故和效率不达标，将这种人员的高流失率问题影响显现化。招人留不住，留下的积极性不高，新人占比高培训跟不上，导致效率品质失控，产生大量客诉，客户满意度下降，反过来影响订单。形成一种恶性循环。

很显然，员工之所以会带零食进车间，不是员工不愿遵守制度，而是因为制度本身不够人性化。

马斯洛需求层次理论（图一）把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。

图一  马斯洛需求层次理论

假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。

当员工最基本的生理需求都不能满足时，谈员工的执行力，只能是缘木求鱼，徒劳无功。

只有管理者转变观念，真正设身处地站在员工立场关心他们的合理诉求时，公司的制度、规则才具备被大家拥护和维持的基础，这个时候，再来谈执行力不迟。

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