在一个有活力的质量管理团队里，处处都会存在着竞争，没有竞争，就不会有发展，竞争力不但给员工在团队中进行定位，还决定着这个团队的命运。但是如何激发并恰当地引导竞争，又是团队管理的关键所在。一个质量管理团队，就要给员工时刻树立一种强烈的危机意识，告诉他的员工：做得不好，就要被淘汰，因为物竞天择，适者生存，是这个社会唯一的生存规则，任何人都无法逃避。

管理者经常会说：“业绩永远是比出来的，不是用嘴巴讲出来的，所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作，我只看数据，看你们的行动。”

通过这种残酷的竞争机制，加强员工的危机感，又更强烈地刺激他们去积极地参与竞争。只有通过不断竞争，员工才会激发他全部的潜能。因为我发现不少员工对自己的工作养尊处优，只习惯了做数据表格，而不去重视具体的问题解决。所以，我只能用残酷的考核标准，去拿下那些排在最末端的人，刺激多数人意识到，自己的位置并不保险，只有努力向前不停地奔跑，才不至于落伍。

这就像神奇的鲶鱼效应，作为一种有效的团队激励手段，两个人跑步要比一个人跑轻松，因为竞争可以将人的荣誉感激发出来，让他们为了捍卫自己的面子、自尊，去拼命地释放自己的潜能。你要知道，人都有惰性，只有当竞争性表现出来的时候，他们才会战胜自己的惰性，为了搏一个生存的位置努力，直接为团队做出贡献。

日本的公司值得我们去学习，它们在危机感的灌输方面，有着全世界独一无二的文化。日本人每天都活在危机感之中，随时都有失业的预感，所以他们每天都很努力，生怕一件事做得不够完美，就让上司抓住把柄把他开除。因为在日本，失业的人是很难找到一份新工作的，就算你再有能力，只要失去了一份工作，想找到下一份新的工作，就要在家里宅很长的时间，需要得到运气的眷顾，才能再次就业。

管理者们：“不要觉得自己升到了一个让人羡慕的职位，拿到了几万美元一个月的薪水，就可以高枕无忧了。不但在员工之间，在管理者的同级对比中，竞争机制更加残酷无情；如果你作为管理者都没有危机感，那么可想而知你的下属会是什么样的。”

国内也有一些优秀的企业家，比如阿里巴巴的马云，他在谈到公司为何如此迅速地成长时，向人们介绍了自己的经验：因为我总是让员工和自己充满危机感。如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。

在20世纪的60年代末，“加农”打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至到了濒临倒闭的边缘。

怎样才能挽救颓势？当时的董事会成员贺来提出：我们应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是产生不了的。

“加农”采纳了他的建议，向公司的全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人顿时紧张起来了。员工小组加强了活动，新建议和新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为大家日常议论的话题。贺来归纳了员工的建议和方案，同时充分地发挥了员工的积极性，最终，“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。

培养下属的危机意识，是现在我们这些管理者一项特别重要的任务。下属可以做不到最好，但他一定要能努力地向更好的方向前进，不能出现懈怠和混日子的思想。从管理的角度说，这不仅是一种管理手段，而且是为团队的整体利益着想。

如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。让员工总是能够积极主动地改进自己的工作素质，而不是总由你揪着耳朵去充电和学习。另一方面，你要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。

你可以采取一些具体的途径来实现这一点，比如危机管理的知识，让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机，让他们学会转危为安的方法；其次，你要让员工辩证地看待危机，明确不断学习是解决问题的动力源泉；最后，帮助他们加强危机处理的案例分析，提升员工的综合素质，培养他们的敬业精神。

通过切实有效的培训和危机意识的灌输，强化员工感受团队的发展与自己利益的关联性，使他们的危机意识成为一种本能的自觉行为，并养成独立处理危机、加强竞争的能力。只有这样，才能让整个团队从中受益，更好地达到预定的绩效目标。

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