这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字，这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量，而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题，2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下，有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响，即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅仅是启发性的统计学结论，与精益信条无关。

这是大约20年前一些人创造出来的文字与数字结合的精益时髦词汇，尽管这个词正在快速演进。其日文原意是'生产准备'(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三个P,变成了3P(Production Preparation Process)。为适应各种需求，它也有各种各样的变体，例如生产、准备、流程（Production,Preparation,Process),或者产品及工艺准备（Product & Process Preparation),甚至是人、流程、星球（People,Process,Planet)。3P是一种跨部门、可视化、以客户为中心、快速更新、关注实践，同时兼顾必要的精益工具和原则的工作方法，特别是在开发设备及工艺流程的时候。3P工作法已经被应用于从概念到落实的任何设计任务，小到业务要素，大到医院。P—准备的核心方法是从客户需求开始，可视化、评估、尝试各种选项，直至方案成熟或者超出7时间及预算限制。从3P工作法中可以直接发现大多数精益项目的原则，即创造一衡量一学习。

有人想把这个概念重新命名为'多要素'或“全系统“分析，这样就不会把我们的思路仅仅限制于人、（与人相关的）设备、物料及方法等4个以M开头的要素，测量（Measurement)、资金(Money),以及其他的要素也可以加进来变成5M、6M甚至7M。增加的M可以有助于我们分析品质及多样性损失。

由于语言和文化的智慧，我们可以从日文和英文中发现5S,从德文中发现5A、从斯瓦西里文中发现5K以及其他组合。创造具有地方特色的概念是好事，尽管4S对丰田来说已经足够，或者像其他公司那样仅考虑3S。5S活动的要素从最初的清洁开始，继之以可视化的维持与改进。审核、评分等是很好的文化现象，但它们既非必要，也非充满趣味。如果发现审核分数低，这是开诚布公地讨论为什么人们没有被激励去做5S的机会；审核分数高的时候，就要去讨论为什么人们会无视那些显而易见的浪费一一这需要领导要多关注过程而非结果。在知识管理领域及服务行业中，产品及产出有时是不可见的，那么2S--整理及整顿就足够了。方针计划是业务规划中的2S--将其限制于必要的少数及无情的优先性。具有讽刺意味的是，当人们为了5S而做5S的时候，我们丢掉的概念通常是标准化（standardization,第四个S)。

不是只问5次'为什么'，而是最少5次，直至你找到每一个问题的根本原因。不是分别问5个独立的'为什么'，而需要是相互关联问题。甚至不要拘泥于问'为什么'，因为问几次'如何（How)'或许能容易地把你带到更高的层面。我们致力于寻找现象背后的因果关系，而非人的动机。要避免谈到'谁（who)',除非你已经找到了问题的根本原因，进入到方案实施阶段。如果你既不关心人，也不关心对问题根源的描述，那么请不要轻易问'为什么？'。

经常会遇到六西格玛的实践者，他们会强调实现6倍可靠性方差的重要性。尽管这是事实，但六西格玛很少是必须的。六西格玛的目的并不是为了实现6个西格玛的流程稳定性。它是为了确保业务的可持续性。六西格玛是提高流程可靠性的方法，可以减少损失，提高客户满意度，并降低成本。那些成功的案例是通过广泛的培训计划，发挥员工创造性实现，这才是让戴明博士真正感到自豪的。

尽管这7个当中的任意一个都不应该在缺乏真诚自我反省和从客户的角度检验流程的情况下被归结为'不适用'，但通常我们需要调整对浪费的理解及度量标准，以适应不同的工作环境。TPM系统列出了与设备效率相关的6大损失（新的时髦词汇，已经被扩展成了16个）。在人的服务流程中有产品生产中所没有的其他浪费。即使不考虑应用领域，我们也必须找到适当的术语来沟通那些我们想做的不那么差或者更好的事情。这是改善的基础。