一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。
一讲到成本，许多企业就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”。
其实，成本下降需要每个人的参与。
首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。以丰田为例，它一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：
首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。
其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。
人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请明星，而是让员工做，当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。
第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。
第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。
第六，营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。
第七，管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。
改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：
第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
第二，IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业。
第三，以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。
第四，以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
第五，走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
第六，5问必答，找到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。
第七，运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。
传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的聪明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了。
那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？
主要有5方面的内容：
一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。
三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。
五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。
也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径：
一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；
二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天；
三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；
四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。
即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念“我操作，你维修”造成的。
企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。
另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。
即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配备，达到省人化；需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。
即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。
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