班组是企业的细胞，企业各项生产工作最终都要通过班组去落实，各项任务也都要依靠班组去完成和落实，所以如何合理配置班组人员尤为重要，下面简要谈谈班组管理的人员合理配置问题。
由于班组长之间在操作水平、技能、阅历、年龄、性格、体能等各方面都会存在差异，所以在人员结构的安排上，应慎重考虑，使之合理，让班组内部人员在各因素中要达到互补和支持。因此要优化班组队伍结构，要合理配置人力资源，综合考虑个人之间的关系和体能方面，以及操作经验方面，从而夯实发展基础之目的，提高班组安全生产能力。
对于班组人员的设置，需要适当设置班组人数，不宜过多或过少。人员过少，可以为公司带来一定的效益，但工作负荷过重，班组人员易感到劳动强度过大而力不从心，工作差错的发生率提高，在安全生产方面存在较大的隐患。
人员过多，则劳动者在工作时间不能达到最佳工作负荷，产生劳动力的浪费，甚者在班组管理中、劳作中产生工作攀比，一项简单的工作得不到快而有效的完成，从而形成劳力臃肿，工作效率下降，最终也会影响安全生产。班组的定员方面还需要考虑工作量，现代装置的自动化程度，工作时间及周期以及员工的休假等情况，需要综合考虑，至少应能保证有人休假时班组可以正常运转。
一个班组最忌讳的就是组员之间相互猜忌、挑剔、拆台等。这就要求上面所讲的合理配置问题，选好班组长更是关键所在，一个工作懂得协调的班组长，会使班组成员之间形成一种向心力，集体荣誉感较强，会把班组长的权限发挥的淋漓尽致，使班组成员在默契中形成无形的支持，达到相互协作，相互支持。
班组在工作配合上，除了需要一位出色的班组长进行管理，还需要注意保持班组人员的相对固定。因为组员之间经过长时间的相处，能达到默契配合，关系融洽，有利于形成一种宽松、和谐的工作环境，对保障安全很有利，故在没有很特殊的情况下，一般不应随便调整和打乱班组建制，否则，班组人员还要重新适应，重新磨合，乃至重新开始，在无形中消弱了班组力量，实在不得已的，需要慎重考虑，不宜大调，可微调，不致影响原班组的融洽气氛和环境。
要做好班组管理，除了要做好班组的人员配置工作，更重要的是需要一套完善的班组建设制度，通过执行相关的班组管理制度，建立起高效、高素质的班组队伍。
一、制度建设
班组建设首先要确定好相关的工作职责，需要细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。建立健全班组岗位责任制，明确工作分工和班组日常管理分工，班组岗位职责明示上墙。
其次是各方面的制度建设，做到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。建立班组日常管理制度，包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。绩效考核要体现公平公开公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为准绳，避免考核流于形式，以个人意志为主。制定作业标准，以现场管理为主要内容，制定作业标准、控制指标及劳动定额。建立班组消耗台账，与部门预算分解有机结合。
还要制定好目标计划，必须要按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析。根据每月计划安排，确定部门月度安全、生产计划目标，制定部门及班组工作完成进度图表并上墙。指标内容要与班组考核有机结合，每个班组根据自己的实际情况考核。
二、执行管理
班组的每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。制定《班组记录分工明细表》，实现班组各项记录专人负责管理。制定记录填写与管理要求和班组自查管理办法，确保记录符合规定要求。制定班组各种记录存档要求。将部门各项记录汇编、整理成册，统一进行要求，明确时间及分工，以便于部门管理。
有公司或部门确定的本班组管辖的设备范围或工作范围清单，无漏项，清单应具体到管辖的区域、设备、标识等。按清单，对本班设备（或工作）进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。
对于班务管理要做到分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。制定并严格执行交接班制度，落实班组轮班例会制度。并且要有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等，有执行结果的记录，符合公司对班组公开的要求。
三、日常管理
全班成员人人参与安全风险辨识，建立监督、检查机制，明确责任人。制定安全隐患图表并上墙，各班组将发现的隐患和整改结果及时填报，以便提示他人做好防范，对结果要有追溯。制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。
制订保持工作现场、办公室等5S效果的规定，将5S内容标准化、习惯化，做到电脑设备、宣传品、卡类、票据等物资摆放整洁、有序、合理，减少取得有用物品的时间，防止物品丢失，提高工作效率。制定《劳务作业标准》，全面提升现场管理，减少洒落和污染。制定原材料及成品库区规划，做到现场清洁、帐卡物一致。
班组质量管理是企业质量管理的重要组成部分，因此要建立部门质量管控标准及评比办法。执行质量三级管理即班组自查，班组互查，专人抽查的机制。以班组文化墙内容的方式开展班组质量管理流动红旗活动，并且制定相关的质量评比奖罚机制。
制定班组工作的检查规定，每月对本班各项管理规定、标准化作业文件的执行情况和班组管理分工的落实情况进行检查，有检查人和《问题发现和改进记录》。按照评审中发现《问题发现和改进记录》之外的问题、《危险点清单》之外的危险点的数量和程度，评价班组的标准化工作成效。
编制覆盖班组要求的《标准化管理手册》，手册应至少包含各种目录清单和分工表等，体现本班组人、事、物的全过程标准化管理。手册编印应该符合简洁、系统、全面，有创新，受控管理，能够随工作、设备、要求等变化及时更新的要求。
四、人员管理
班组成员要按公司岗位培训内容进行培训，要求班组人员对本班组应担负的各项生产、安全、经营、服务指标和完成值清楚，会按要求统计计算。并且要清楚本班组全部作业项目并掌握其管理标准和标准化作业指导书内容。清楚班组每一作业项目和工作项目相关的法规、标准、制度、规范、文件等；熟悉本班每一作业项目的管理标准、标准化作业指导书及对应的记录内容。清楚本班已辨识的每一个危险点及控制情况。
在标准化建设中，结合本班组特点，对本班标准化建设内容有扩展、有创新。通过广泛开展征集合理化建议的活动，由专人负责，对员工提出的建议要及时回复，以便提高积极性。并且实行工作法命名制，即员工提出的优秀工作法，以员工名字确定，员工参与制定的管理制度，要注明参与人，以此来鼓励员工创新和参与管理的积极性和主动性。
班组需要开展互助互济及困难走访活动，有记录。班组可以自主创新活动开展的形式。并将活动开展情况记录下来。积极总结活动开展模式，并参与各类评比活动。团队建设活动包括兴趣爱好活动和团体训练活动两种主要形式。具体情况可根据班组实际组织进行。
建立科学的量化考核标准，严格执行班组绩效考评，利用PDCA(计划、执行、检查、处理)管理循环开展工作，对于评比长期落后的班组，制定提升目标和计划，鼓励班组成员在各项工作中达到以计划、执行、检查、实施循环为基础，不断循环上升，不断改进的效果。
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