在一个有活力的质量管理团队里,处处都会存在着竞争,没有竞争,就不会有发展,竞争力不但给员工在团队中进行定位,还决定着这个团队的命运。但是如何激发并恰当地引导竞争,又是团队管理的关键所在。一个质量管理团队,就要给员工时刻树立一种强烈的危机意识,告诉他的员工:做得不好,就要被淘汰,因为物竞天择,适者生存,是这个社会唯一的生存规则,任何人都无法逃避。
管理者经常会说:“业绩永远是比出来的,不是用嘴巴讲出来的,所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作,我只看数据,看你们的行动。”
通过这种残酷的竞争机制,加强员工的危机感,又更强烈地刺激他们去积极地参与竞争。只有通过不断竞争,员工才会激发他全部的潜能。因为我发现不少员工对自己的工作养尊处优,只习惯了做数据表格,而不去重视具体的问题解决。所以,我只能用残酷的考核标准,去拿下那些排在最末端的人,刺激多数人意识到,自己的位置并不保险,只有努力向前不停地奔跑,才不至于落伍。
这就像神奇的鲶鱼效应,作为一种有效的团队激励手段,两个人跑步要比一个人跑轻松,因为竞争可以将人的荣誉感激发出来,让他们为了捍卫自己的面子、自尊,去拼命地释放自己的潜能。你要知道,人都有惰性,只有当竞争性表现出来的时候,他们才会战胜自己的惰性,为了搏一个生存的位置努力,直接为团队做出贡献。
日本的公司值得我们去学习,它们在危机感的灌输方面,有着全世界独一无二的文化。日本人每天都活在危机感之中,随时都有失业的预感,所以他们每天都很努力,生怕一件事做得不够完美,就让上司抓住把柄把他开除。因为在日本,失业的人是很难找到一份新工作的,就算你再有能力,只要失去了一份工作,想找到下一份新的工作,就要在家里宅很长的时间,需要得到运气的眷顾,才能再次就业。
有一次去松下公司考察,他们的人事部门主管介绍了松下的员工竞争机制。他们在每个季度都会召开一次各个部门经理参加的讨论会,以便彼此更能了解运营成果。在开会之前,公司的负责人会将所有部门按照完成任务的情况,从高到低分别划分为1、2、3、4这四个等级。在会议上,第1等级的部门会因为业绩高而率先获得报告的机会,以此类推。这样无形中就形成了员工争强好胜的心理。于是,每个部门都不甘落后,争取在下一次能够获得优先的机会,这使得松下的业绩飞速增长。
管理者们:“不要觉得自己升到了一个让人羡慕的职位,拿到了几万美元一个月的薪水,就可以高枕无忧了。不但在员工之间,在管理者的同级对比中,竞争机制更加残酷无情;如果你作为管理者都没有危机感,那么可想而知你的下属会是什么样的。”
国内也有一些优秀的企业家,比如阿里巴巴的马云,他在谈到公司为何如此迅速地成长时,向人们介绍了自己的经验:因为我总是让员工和自己充满危机感。如果不想死于安乐,就要一直让自己处在冬天。
团队主管应该不时地提醒员工:我们的公司可能会倒闭,部门可能会解散,你们可能会失去工作!只有这样,才可以激励员工尽其所能,努力为公司付出。
员工必须有适当的工作危机感:因为有压力才会有动力,只有不停地战胜挑战时,员工才会更加确信,自己是在为部门和公司做出更大的贡献。
在20世纪的60年代末,“加农”打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长,“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利,出现了巨额赤字,甚至到了濒临倒闭的边缘。
怎样才能挽救颓势?当时的董事会成员贺来提出:我们应该把危机告诉全体职工,让他们知道企业处于危险境地的真相,唤起他们的危机感,让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力,这在平时是产生不了的。
“加农”采纳了他的建议,向公司的全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人顿时紧张起来了。员工小组加强了活动,新建议和新方案层出不穷,如何挽救“加农”成为大家日常议论的话题。贺来归纳了员工的建议和方案,同时充分地发挥了员工的积极性,最终,“加农”不但顺利度过了危机,而且在六年内就走向了世界。
培养下属的危机意识,是现在我们这些管理者一项特别重要的任务。下属可以做不到最好,但他一定要能努力地向更好的方向前进,不能出现懈怠和混日子的思想。从管理的角度说,这不仅是一种管理手段,而且是为团队的整体利益着想。
如果你是一名部门经理,一方面要使员工有压力和充满危机感,让他们感到如果今天工作不努力,明天就要努力找工作,而且很可能找不到工作。让员工总是能够积极主动地改进自己的工作素质,而不是总由你揪着耳朵去充电和学习。另一方面,你要将员工的前途与自己的前途结合在一起,实现利益捆绑,建立起牢固的团队精神。
你可以采取一些具体的途径来实现这一点,比如危机管理的知识,让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机,让他们学会转危为安的方法;其次,你要让员工辩证地看待危机,明确不断学习是解决问题的动力源泉;最后,帮助他们加强危机处理的案例分析,提升员工的综合素质,培养他们的敬业精神。
通过切实有效的培训和危机意识的灌输,强化员工感受团队的发展与自己利益的关联性,使他们的危机意识成为一种本能的自觉行为,并养成独立处理危机、加强竞争的能力。只有这样,才能让整个团队从中受益,更好地达到预定的绩效目标。
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