6S管理的正确认识能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等... ...

即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其进行整理，也可能出现诸如不知道自己想用的工装夹具到底摆放在哪里的现象，到了最后，所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行列，等待维修或报废，对于这样的工厂，引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是要从简单实用的6S管理工作开始，从基础抓起。

6S是管理的基础，作为企业，实行优质管理，创造最大的利润是一个永恒的目标。而优质管理具体说来就是在品质、成本、交期、管理方面有独到之处，其中：

〈1〉品质：指产品的性质价格比的高低，是产品固有的特性，好的品质是顾客信赖的基础，6S管理能确保生产过程的秩序化、规范化，为好品质打下坚实基础。

〈2〉成本：随着产品的成熟，成本趋向稳定，相同的品质下，谁的成本越低，谁的产品竞争力就越大。

〈3〉交期：为适应社会需要，大批量生产已转为个性化生产(多品种，少批量生产)，只有弹性，机动灵活的生产方式才能适应纳期需要。纳期体现公司的适应能力高低，6S是一种行之有效的预防方法，能够及时发现异常，减少问题的发生，保障准时交货。

〈4〉管理：管理可分为对人员的管理、对设备的管理、对材料的管理和对方法的管理，只有通过科学化、效能化管理，才能达到人员设备、材料、方法的最优化，利润最大化。6S管理是科学管理最基本的要求。

对于企业来说，6S是种态度。企业要达成自己的生产经营目标，要生存发展壮大，首要条件是具备强劲的竞争力，企业的核心竞争力是什么呢?不是决策能力，也不是营销能力，而是执行力，没有执行力，一切都是空话。执行力的高低，取决于纪律性的高低，所以6S是一种态度，为了形成有纪律的文化，必须表明的一种态度，这种态度是不怕困难，把想到的做到，把做到的做好的坚决态度。

所以企业并不是为了6S而6S，而是为了形成有纪律的文化，提高竞争力。对于管理人员说，6S是基本能力。现场的管理，说白了不外乎人、机、料、方法、环境的管理，现场的管理，现场变化异常每天都发生，做好6S，能够让现场井然有序，异常发生率降到最低，员工作心情舒畅，所以，6S是管理的根本，6S的好坏，是衡量干部管理能力高低的重要指标，6S做不好的管理员，其他工作也做不好。

对于员工来说，6S是每天必须的工作，这个必须的工作如果没有做好，工作岗位混乱，工具找不到、设备经常坏、物料经常出问题、生产不顺畅、投诉经常有……在这种环境下，无论怎么忙都是瞎忙，没有效益。在这种现场，员工吊得憋气，老总看到生气，客户一旦光临，也失去下订单的勇气。所以6S是每天必须的工作，不是忙时忘记闲时做做，更不是额外的多此一举。如果我们不能深入了解6S对企业、对管理人员、对员工的深刻意义，那么推行的结果可想而知，所以我们在推行时必须贯彻执行到底，全力以赴，持之以恒地做好6S，日日做，时时做。

从另外一个角度来说，如果现场脏、乱、差，员工工作散漫，产品品质问题层出不穷，安全事故此起彼伏，连自己看了都烦心和失去信心，怎敢带客户参观呢?这样的工作环境，如何让员工有安全感?又如何让员工为之自豪呢?这样的环境又如何能够吸引人才、培养人才、留住人才呢?

现场就是市场，6S是现场管理的基础，6S水平的高低，代表现场管理水平的高低，所以通过6S的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，不断规范现场管理，提升现有管理水平，是现场管理的首要任务。

企业管理者对于6S的认识不同，所产生的结果也不同，认为6S管理可有可无，不能产生经济价值的企业，最终会失去市场；把6S当做是在扫除的企业，不能认真对待每件小事的员工，最终失去竞争力；把6S当做是基础工作并长期坚持的企业，能够在激烈的竞争中发展壮大，成为行业中的佼佼者。

6S现场管理推进七大“阻力”

16S现场管理中缺乏长效激励机制

强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。

但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理，势必得不到长期有效的结果，应该在考核的基础上建立一定的激励机制，让员工在享受6S管理带来的工作便捷上，还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦，而不是每天都想着如何应对检查、考核。

26S现场管理推行过于急功近利

急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二， 在没有对6S进行深入研究的情况下， 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行， 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。

36S现场管理推行组织不得当

6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦，我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信，推行组织是具备一定条件的，不能为了推行6S，随便就安排几个人。

4行动表面化

现场的管理，不外乎是人、机、料、法、环的管理， 现场每天都在变化， 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现场井然有序， 把异常发生率降到最低， 这样员工才会心情舒畅地工作。在领导的强力推动下， 有些员工6S的施行纯属形式主义， 有些人甚至不能说全6S现场管理的内容，至于知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广， 没有掌握6S精髓，把6s当作一件基础管理工作来抓，以规范现场、提高员工素质，提高效益、提升效率和提高质量为目的。由于员工对6S认识误区的存在， 因此， 在推行6S管理的过程中，大家的意见难统一和达成共识， 这样势必导致推行的力度和质量下降， 甚至推行失败、毫无结果。

5缺乏一定的恒心

6S现场管理是一项长期性的活动， 要使推行工作持久、有效， 必须加强推行过程中对控制的执行力， 这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养6个方面实施到位。有些企业开始可能很有热情去执行6S, 可是随着时间的推移， 头脑里的温度不再那么高； 也有是由于没有把6S推进到第五层修养的境界， 没有形成一种习惯。最后，6S的推广以逐渐消失而结束。企业也没有一套合理科学的6S考核评价体系，这样也难维持和开展下去。保持和巩固6S管理成果，避免出现滑坡现象， 是6S管理工作的重点。因此， 6S管理是一项长期的经常性工作， 必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好， 这样才能充分发挥6S管理的作用。

6对6S管理的实施意义认识不到位

这里说的认识不到位，主要指的是企业员工，甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位，这里罗列几个比较有代表性的观点：

（1）“工作忙，没有时间做6S”

这种观点是把生产与6S对立起来，认为6S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调6S的重要性，实质上是对6S管理认识不足。6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题，暴露一些隐形的问题点。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。

（2）“6S就是简简单单，就是做做卫生”

6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。认为6S管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。

（3）“员工素质差，搞不好6S”

一张白纸作画，在推行6S过程中，从农村来的员工文化水平不高，接受能力不行，但他们善良纯朴、积极性高，6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。

做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。就是文化水平高的员工。如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。

7高层领导不重视

高层领导不重视是企业推行6S不成功的基本因素；企业中高层领导对6S现场管理认识不深，认为就是大扫除或者安排几个专员做就可以做好，企业舍不得做一些投入，比如：人力、物力等；平时检查敷衍了事，客户要来企业或说企业现场6S做的不好，那领导就安排做一次大扫除或让相关部门组织一下，客户没有要求了，领导就不管了，平时漠不关心等。

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