绩效管理是一个循环的过程，中层管理者不仅仅是最后分数的核定，其承担的角色也应该是贯穿全流程的。

1、中层管理者是公证员

绩效考核不是绩效管理的全部，但却是比较重要的环节，也是被大家最为关注的一个环节，在考核中评估出员工在各个方面的绩效表现。绩效考核的结果是绩效的沟通和改进的基础，岗位晋升、薪酬调整也是以考核结果为参考依据的。既然是评估，结果的公正公平显得至关重要。因此管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为裁判员考核员工。

2、中层管理者是教练员

绩效管理的第一步是目标和标准的制定。通常，成功的绩效管理应该是管理者与员工应就如下问题达成一致：员工应该做什么工作？工作应该做得多好？ 为什么做这些工作？ 什么时候应该完成这些工作？  为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。

在足球比赛中，教练员一方面会认真分析每一位球员的特征来确定球员位置，并制定详细的战术使得在这个位置上发挥最大的效用，另一方面在比赛过程中不断的给予球员提示，比赛后通过回放告知球员下一步需要改进的地方。就向足球比赛一样，绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。

绩效目标是需要跳一跳才能够得着得，所以难免员工在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；另外，市场环境千变万化，企业的经营方针也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，为员工提供帮助，帮助员工排除障碍。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

3、中层管理者是记录员

在与部门员工沟通的时候，大家对绩效考核成绩的不认可其实并不是不认可分数，而是不知道分数背后的意义，不知道为什么会扣分，为什么会加分，没有确切的依据。举个最简单的例子，不做记录，没有一个管理者能够清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？就是因为说不清，导致了考核结果没有说服力。管理者有必要花点时间认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为考核打分的依据，确保绩效考核结果的有理有据。

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