都说一艘在大海中远航的船想要行驶到目的地，导航员非常重要，他的航海经验，知识和品质决定了航行的成功与否。

坐在回上海的飞机上，不由的在思考新的一年我们要用什么来感谢支持我们信任我们的精益爱好者，期待精益可以给企业带来改变的企业啦？

还有如何送精益到企业，帮助更多的人和企业能够掌握这门技术，认同这个思想。一起在企业内部改天换地，让我们的企业和组织不仅实力强大，而且还充满了自信。更重要的是通过精益的推行，更加的懂得为社会服务以客户为中心，更加地爱护与信任员工以奋斗者为本啦？

中国企业真正需要改变的是什么？

精益推行失败案例A:

回顾：企业是一个简单地加工型企业，人员只有十几人。企业老板意识非常好，也接触过精益和精益品质。非常喜欢请我们协助一起把公司改造成精益品质为基础再进一步精益的管理模式，原因很简单，客户是某大公司，对其现场及运作管理都有着非常高的要求。所以外部力量推动着企业要改变，加上老板也正有这个想法。那么也就是水到渠成的事了，找来了精益的专业团队经过简单的沟通，很快达成了合作意向。

方案是这样的，先从5S及基本的品质流程系统开始辅导。打好基础，再进一步地开始做标准化，待内部员工有了基本的改善意识之后，再开始导入精益的部分。

刚开始一切非常顺利，5S导入，作业标准化SOP/SIP均有序地完成，基本的过程生产，产品品质，工程承认流程也全部协助理顺。看起来万事俱备，只欠东风了。老板也非常对阶段性成果非常开心，非常感谢精益团队的付出和协助。

可是接下来却发生了戏剧性的变化，老板因个人的原因无法亲自参与与支持这个精益项目了。把这个工作交给了他的亲信，工厂的实际负责人小李（此为化名）。小李因业务繁忙而无法顾及此项目，基本上的认为这是精益团队的事。在事先排好项目推行时间表上也是不能如期执行，导致项目无法如期进行。

另外在项目落地实际行动上，也没有豆单和精力关注与确认。导致非常多的行动没有执行到位也没有形成工作习惯，简单讲无论是态度上和主导意识上都落入了俗套。再加上其一直固守以前的传统观念要求精益团队培训，给样版。依旧停留在复制与依赖精益团队的习惯领域上。

为了图方便甩手把精益大小事宜均给基层的小主管和工程师来负责，失去了负责人的主导作用，而自己也整天在出差找不到人。却并不在意现场做事育人，更对精益团队的标准化交叉稽核等有效建议置若罔闻。

在他接手此精益项目以后，基本上只有文件和书面制度被精益团队复制到企业，而内部消化及吸收的工作几乎是零。整个推行工作陷入了停顿，在与其沟通无果的前提下，精益团队的负责人果断地中止了支援活动。原因很简单，不是从现场从育人，不是从做事及改善出发的精益行动是没有任何意义的。

失败经验总结：

1．领导的参与与支持是决定精益推行成败的决定因素，主管者的观念行动与意志是属下执行的准则。这是精益推行法则之一。

火车跑得快，全靠车头带。车头动力不足，经常掉链子，那么错失开往腾飞的最后一班列车后。你的企业与先进企业的差别就是代差了，简单讲差别就是中世纪的古董蒸汽火车与高铁的区别啦。

2．失去了与实际工作想结合的融合的过程，而不是与精益团队共同在现场找到解决问题的方法再标准化维持。

仅仅为了做此表面的文章讨客户的欢心，注定会把这个项目引入歧途。如果没有办法准备对的精益改善人才并领导亲自参与与精益团队共同现场做事育人的话，精益失去核心团队的支持与认同，基本上只会是一场游戏一场梦而已。

3．企业上下层没有做好改变的准备，管理基本靠吼，一唯追逐技术与业务不愿在管理改善与基础建设上化时间和精力。

我们称之为典型的短视行为，造成这种结果的原因无外乎管理层思想僵化，对未来客户的需求变化缺乏足够的认识，个人不学习亦拒绝接受新知识新观念。

我们称这类管理者为装在套子里的人，而这个套子及为惯性思维是根深地固很难改变。

而造成这种状况的原因在于，要么是老板在用人上未启用愿意改变学习的人，要么是企业经营状况良好员工无危机感，要么是企业发展缺少长远的战略规划。

这里面最重要的莫过于人的因素，观念的因素，计划的因素。缺一不可，领导人的格局与见识决定了企业能走多远，而对领导人多方位的培养与训练成了现任的老板工作中的重中之重了。

精益推行成功案例B:

回顾：

某企业从董事会开始讨论决定全公司转变开始导精益品质，克服了业务快，干部短缺的困难。总经理亲自挂帅，带领大家一起想尽千方百计挤出时间与精益教练学习精益品质的QRQC(快速反应快速纠正)的理念与方法。

非常敏锐地认为这是公司目前品质问题频发及重复出现的最佳解决方案，与教练一起在现场结合实际发生的问题联系理论做事育人。

在现场OJT(点滴现场教育)中不仅现身说法，还配合教练一起引导员工利用学习到的精益改善知识点积极发现问题，分析问题，解决问题。

员工在总经理的带领下，投入与积极度有非常大的提高。而且当精益教练把大家围在一起形成圆桌会议的模式总结讨论时，总经理也放下了领导的架子。开始学会主动聆听员工的想法和建议，不再一言堂或命令式地要求。

那一天，不仅总经理主动开始与大家交流，学习用5 WHY，脑力激荡，防呆法，自働化等方式来一起解决问题。员工们也放开了思路，提出了很多好的建议。现场全员参与，自主改善的气氛很浓。

期间有该公司的员工问题精益教练公司何时可以达到精益的标准，教练半开玩笑半当真地回答说：“你们现在已经是一家精益型的公司了，因为你们核心成员已经在用精益改善的思维模式在研究怎么解决问题了。这就是最好的证明。”全场士气高昂，掌声雷动。

很快大家就达成了接下来，平等展开常态化推行QRQC的计划，并在接下来的第一个星期里提交了第一份独立完成的QRQC报告并且是解决他们自己最大的品质问题的。

成功经验总结：

1．真的是成也领导，败也领导。这家在领导的带领下取得了精益品质推行的阶段性胜利，领导要记头功，因为他放下了身段，开始与大家平等的对话。这是最了不起的地方，也是精益思想在人性化管理上的成功。

2．精益改善的成功并不只在于几个工具的成功，而是精益教练，团队，领导一起营造出一个全员参与，大家敢讲话，愿讲话，视发表意见和评论为责任和义务的氛围。

总之，我们一起去关心群众疾苦，解决群众的问题，自然我们在做的事情群众就会当成自己的事情，其实改善首先从解决现场员工关心的问题开始会得到投桃报李的结果。

进而员工基于感恩的心出发也会协助公司来执行不是员工关心的其它层面的改善，这就是利他的巨大魔力，也是双赢的结果。

3．榜样的力量是无穷的，除了领导还要培养更多的积极分子在基层起标杆的作用。

当改善逐渐地成为了一种主流民意，当精益成为了全体解决问题的基本思路，那么祝贺你我们又成功地帮助了一家企业转型成了精益型的组织。

所以，结合以上两个案例可以看得出来，中国企业需要改变的是自上而下的居安思危，求变创新的观念。跳脱原有的思维局限，打破自己的习惯领域。

勇敢地去挑战更多，更快，更好，更省的工作方式，当然也是更快乐舒适的工作方式。期间，我们不仅是享受解决问题的成果，更是享受解决问题的过程。并且建立自己和组织不断进步，持续改善的氛围和文化。

我给精益领航员的几点建议

1．全民安利：

就像《流浪地球》拍的好，是良心科幻片而受到绝大多数的影迷安利一样。其精良的制作和带着地球去流浪的情节极具号召力，因为它成功地击中了中国人的内心深入的家国情怀。我们都知道，中国人的家文化是我们民族的精神和信仰。

同理，我们要向《流浪地球》学习，要让更多的人认识精益，接同精益。成为精益的义务宣传员，通过目视化，网络化，信息化及各大平台不断地宣传传播精益的思想，文化，方法，案例。

让精益成为简单高效工作学习生活的一种现代时尚，人人争相学之，用之，赞之。从而主动向身边的人安利，安利出一个精益的社会和国家民族出来。

2．转化融合：

都说外来的和尚好念经，可是他们都忽略了一个问题就是和尚念的是什么经？

如果是外来的和尚+外来的经=水土不服，如果是外来的和尚+本地的经=换汤不换药，如果是本地的和尚+外来的经=不会念 ，如果是本地的和尚+本地的经=原地跑步。

所以关键不是外来和尚能不能把经念好的问题，而是如何让本地的和尚念好外来的经的问题。

首先我们要选择一本适合本地和尚念的经，再来要有可以念好经的和尚，最后才是培养训练本地和尚把经念好的问题。

那么这样看来，首先是主持要找到一位外来的各和尚共同在现场研究实际的问题，再一起决定念那一本外来的经。决定完之后，再请外来的和尚来教会本地的和尚如何念经。

最后，在本地和和尚已经熟练念外来经书的时候。主持再考虑找外来和尚和本地和和尚一起来结合外来的经和本地的经创造出新的本地的经，这样不断地循环才是一个企业持续改善的良策啊。

可见，外来的和尚好念经这句话要知其然而知其所以然后才能真确地理解噢。

3．先易后细：

老子《道德经》中有云：天下难事必作于易，天下大事必作于细。在精益的道路上，我们往往犯了冒进主义和学术主义的错误。把一些理论和方法搞得过于复杂与晦涩，让很多一线工作者不得其门而入从而对精益敬而远之。

精益失去了基层群众的支持与理解，就只能成为空中楼阁，从而如鱼离开了水，如树离开了土，没有了迅速成长扩大的土壤。

所以，我们这些精益工作者一定要接地气。在现场和员工一起来学习精益，讨论精益，应用精益。

首先从可操作性，便利的角度来思考如何让员工接受精益喜欢精益，可以这么说如果我们所讲的精益一线员工听不懂，学不会那么就很难推的下去。最少说明我们有很多工作要做，巫师的语言终归要翻成普通话才能流传下去，流行起来。

接下来，QCD指标提升让企业盛利绝对没有错，可是目标远大了些，与基层员工的关联性不大。无法有效地调动大家改善的积极性。不如我们再把目标细分到每个人，每一天，每一个工位。

点滴改善，让每个人自己与自己比品质，效率最后是成本等等，让每个班组，每条线，每个车间都先自己与自己比。再和别人比，别的班组比，别的线别，车间比。每天进步一点点，只要不退步，那怕是0.01的进步，我们也给掌声，给表扬，给荣誉，给奖励。也许这样更接地气，更受一线员工的欢迎？

总之，精益改善的事业任重而道远。无论如何，它是绕不开与现场，与全员，与中国国情相接合的坑。如果不能让一线员工喜欢上它，如果不能让管理者把精益改善作为一种思维习惯来养成。

无论如何精益是很难长期坚持下去的，其实精益改善并不难，改变思想也不难，难就难在你愿意主动奉献来带领大家一起做精益。并愿意承受冷嘲热讽，并且一个人来面对全世界的挑战。

所以，兄弟为了能拯救企业浪费深重的现状，为了我们祖国和人民的明天会更好

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

——北京某电器公司