12月15日，国务院国资委副秘书长、新闻发言人彭华岗在国务院政策例行吹风会上表示，现在第三批混改试点名单已经确定，一共是31家，其中中央企业子企业是10家，地方国有企业21家，三批混改试点加起来一共是50家，重点领域混合所有制改革试点正在逐步有序推进。
那几天我正在一家知名央企为其提供供应商管理咨询业务。供应商管理咨询名义上是供应商管理的专业技术和流程梳理，比如对产品类供应商、服务类供应商、科研类供应商及外包合作供应商等四类供应商建设管理方法、流程和工具；对每类供应商再进一步深入研究如何做供应商寻源；如何对潜在供应商进行漏斗式的资质筛选，再进一步进行现场综合能力评估；如何进行项目合作及首件验证；如何进行价格谈判和辅导培育；如何对供应商做业绩评价以及评价后的分级管理；如何对供应商进行经典四分法分类管理，并对战略供应商策划必要的高层互访和战略谈判，哪些二级甚至三级供应商需要管理、如何管理等等......
当谈到供应商管理专业建设的时候就不得不涉及如何编写流程文件，很多人认为编写流程文件或者质量管理体系文件不就是普通工程师或者主管干的活吗？哪有什么难度的。但很多公司写的流程文件可能都不怎么有效，一方面是内容不合格、不合理，内容没有考虑到如何预防人性的弱点，也没有考虑流程的ECRS（取消、合并、重组、简化）及流程的自动化、一体化等更高要求等等。另外流程格式也不合格、不合理，比如某企业一份供应商管理文件一共写了200页多点，且这200多页全在一个WORD文档里，其中正文内容大概20页，附件的表单、模板也写在WORD格式里共一百多页，这样的文件如何有效地实施？不知道大家能够看出多少问题来？
分析并解决这些问题，以我的经验来看并不难，在此不再展开，我想借国企混改的春风来吹开这次咨询课题隐藏下的深层次问题---国企体制相关的管理问题。
这家央企这几年发展还是很好的，营业额、利润及人员都在稳步增长，某个主打产品占国内市场40%多，非常厉害。公司硬件投入比较大，建设有国家级工程技术研究中心和实验室、国家一级计量单位。产品和技术研发比较先进，一直保持“生产一代、研发一代、储备一代”的技术领先优势，并集产品新造、运营服务和售后支持等三位一体的产品和技术能力、经验。管理也在创新和开放进步中，我正好碰到他们搞一个公开的副总经理竞聘程序，在候选人竞聘演讲过程中叫上公司中层管理干部作为旁听者观摩和学习。
在咨询过程中访谈了两个事业部总经理及其他几个部门负责人。业务部门负责人相对来说都非常务实，也敢想、敢说、敢干，有战略发展眼光和管理思路，工作卖劲，加班是常有的事，周六还约我和另一位顾问师去做访谈。这些负责人思路都很清晰，有很多想法，热爱事业和公司，忠诚于党，但大家对供应商管理的现状都非常不满意：这家企业的产品成本80%左右由供应商决定，质量问题、交期问题大部分都是供应商导致的。供应商管理的程序和风险管控比较完整，也基本按流程控制运行，职责分权和制衡也很细，但大家对结果不满意。为什么？
我先引用几组关键词：风险与效率、分与合。这两组词反映的是该企业的体制和机制问题，虽然表面上与组织架构和职责分工有关。保守与开拓，信任与猜忌，这两组词反映的是企业员工心理层面问题，但背后与企业体制和机制、与企业文化相关。
在中央反腐倡廉的纲领下，这家企业的集团巡视后指出该企业的供应商管理与采购在同一部门，权力过于集中，增大腐败风险。在这个背景下成立了供应商管理部，直接把原制造本部下面的采购部下面的资质管理组提升到公司的总部职能的供应商管理部，并重新增编了队伍。
基于腐败风险管理的前提下，公司把供应商管理职责也打得分散，甚至有点乱。寻源由技术中心、事业部及采购部推荐，资质认证由供应商管理部组织，价格谈判由事业部负责，招标工作由招标中心负责，首件质量认证由质量部负责，订单管理和付款由采购部负责......但没有一个部门对供应商整体的战略管理和综合绩效负责，导致综合性问题没有一个明确的接口部门负责：供应商入口进来不知道找哪个作为总体负责人；从公司出口出去不知道谁是总体负责人统一协调找供应商。所以，工作都在做，但都是点或者片段的工作，是局部最优，不是端到端的供应商全价值链管理，不是总体最优，损失了工作效率，损失了供应链条上的总体绩效，包括全生命周期的原材料总成本，原材料质量和交付时间，也损失了与供应商长期战略的互信与合作关系。虽然大家照章办事，程序是对了，但结果却错了！这就是我想分享的两组关键词，一是风险与效率要平衡，不能为了确保万无一失而损失了更多的效率，风险不一定完全通过关闸来控制，也需要通过其他疏导和预防的方式，风险也不一定是零为最优。第二组关键词是分与合，职责不能分得过细导致太多部门墙、太多沟通成本、太多局部利益，同时在分的过程中要把握好收合。分与合的度看起来是HR专业的组织架构设计，其实背后与这家企业背后的风险与效率的控制程度相关，为此我专门咨询和研究中国最大央企是如何设置供应商管理的组织架构及职责分工，这家央企的设置原则是管办分离，除了供应商相关的技术和质量，其他商务问题就两个部门分别负责，类似于西门子的战略性采购和操作性采购部门，体现了供应商管理职责分工的专业性，并兼顾风险管控和效率平衡。
这家公司在成立供应商管理部之后由运营管理部发文任命，并公布了新的职责。这份职责描述有分有合。分的职责比较明确，比如负责组织新供应商推荐、培育、扩展，组织供应商准入、评价、退出，负责供应商管理平台的建立与维护等等。但合的职责比较笼统，比如负责组织供应商管理体系的建立、改进与完善。如何理解这个“合”的职责，可能一千个人眼中有一千个哈姆雷特。这个管理体系 可大可小，可深可浅，保守者与开拓者做法不一样，能力强的与能力弱的做法不一样，务虚的与务实的做法不一样。针对任命文件与当事人进行深入沟通，他也同感，并且说就是因为职责描述不清楚，所以他也不愿意多做一步。因为担心如果多做了工作而出了纰漏，那么可能有人会找他“算账”，因为工作描述上并没有要他做那些。他说之前做过类似的“跳坑”工作，结果没人同情。
我也给他建议各种办法，包括建议他做一份关于供应商管理的一年、三年目标和规划，工作思路和职责分工等方面的建议报告，并找相关部门领导开会讨论和审批，以此一方面推动工作往前走，同时也是为了降低他个人的职业风险。但他还是有所顾虑，并说如果名不正言不顺，在当前的管理体制下是不愿意去“冒险”的。说实话，这位部长有很多想法，也深谙中国历史和古代圣贤哲理，但因为管理体制问题而限制了他的能力，也降低了企业的发展效率。这就是我分享的另两组词，保守与开拓，信任与猜忌，虽然反映的是员工心理层面问题，但背后与企业体制和机制相关，与企业文化相关。他认为这样做很妥当，并且是基于故宫中和殿中间悬挂匾额上的四个字“允执厥中”得到的启发。并进一步阐述“允执厥中”前面三句话“人心惟危，道心惟微，惟精惟一”，核心落到“允执厥中”。那么国企管理是否需要打破现有的“允执厥中”呢？显然这位部长是希望的，我想公司其他部门负责人和高管也是希望的，从中央加快国企混改的步伐这个决策中也可以得到明确的答案。国企混改，混比较好办，资本混合。改更艰难，改需要思想转变，也需要勇于担当，需要体制优化，管理优化。但只要迈开混改的步子，改的路途也会离目标越来越近。
国企改革或者改良如何改？我不敢谈经营战略，只针对运营管理效率抛砖引玉吧。就我曾经培训或者咨询过的几个国有企业经验来看，有的企业首先要逐步更新和提高某些部门负责人的思维和能力，培养强大的领头狮和冲锋队；有的企业需要对某些组织架构和职责重新整合优化，提高结构效率；这些企业都需要改变国企的管理体制和考评机制。其他需要改进的普遍性问题有：一是员工专业化和职业化程度不够，我主要接触到的研发、生产、工艺、质量、采购等各部门都存在各自的专业能力问题，主要因为受体制传统封闭影响，同时一些国企的员工在公司不能访问互联网获取知识（管控过度导致弊大于利的例子），需要通过培训和项目锻炼加以提高和改善；二是管理还主要局限于单一的职能式，需要引进矩阵式管理模式和方法，这个已经是成熟的管理套路和模式了，能够比较有效地打破部门墙并提高管理效率；三是质量管理体系比较落后，流程管理体系和框架没有建立，跨部门流程比较缺失，需要系统地梳理和建设业务流程；四是管理比较粗放，数据收集、利用和分析不够，需要改变拍脑袋的管理方式，建设必要的数据化管理模板，培训基本的数据分析和利用能力；五是IT信息化建设比较落后，需要投入必要的IT信息化建设以提高工作效率和效果。这是我结合自己的观察和专业针对运营管理方面简要提出的问题及建议，在此就不展开下去了，也不可能用一两篇文章就可以讲清楚，每个企业情况不同，需要调研诊断，因地制宜确认方案。
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