经济危机下，企业经营者面对的是，市场在萎缩，销量在下滑，各项成本却居高不下。企业利润微薄到几乎不能支撑盈亏平衡，现金流脆弱到只要N多经营环节中的一个出现问题，企业就会轰然倒下。

自己在苦苦支撑着，却不知道压死骆驼的最后那根稻草何时会从天而降。看着利润一点点被蚕食，现金流一天天在减少，内心焦虑如热锅上的蚂蚁。

也许哪天一觉醒来，自己苦心经营几十年的心血就瞬间化为乌有，即便不考虑传承子孙的梦想，又如何对得起那些无怨无悔，一直追随自己多年，已过了找工作年龄的父老乡亲！多少个失眠夜问天问地问自己，路在何方？

经济危机是自由市场经济的一种必然产物。不管你喜不喜欢，这个老套的怪物过几年就回来转上一圈，给经济来上一巴掌。于是，掌风过处，企业一片哀鸿。有些倒地再也爬不起来，有的摇摇欲坠，有些企业则逆风而行。

其实，企业今天的困境并非来自经济危机本身，那只是外因或导火索，企业真正的“病根”一直都存在，只是由于经济形势较好时，一快遮百丑，有意无意掩盖了这些问题，当经济状况不佳时，所有的问题都开始暴露。正如潮水退去后的裸泳者，是否裸泳与潮水无关。

但出来混，迟早要还的。当一个企业不能布局长远，不能主动求变，市场规律就会逼迫企业为过去粗放的管理买单，在经济危机下，企业首先需要解决的，是能够活下来，然后再谈活好、活久。

有些暂时陷入经营困境的企业，经过资源的重新整合，可以涅槃重生。笔者前段时间辅导过几个企业，经营状况大都有了好转，但也遇到个别“病入骨髓”却又不肯刮骨疗伤、自以为是的企业，恐怕大罗神仙再世，也无药可救。

事实上，这些没有“生命体征”的企业，自身没有了造血功能，即使暂时性挽救也毫无意义。

下面笔者结合辅导的几个企业，分五个步骤介绍如何走出困境：

第一步，诊断企业，找出核心“病因”。

众生畏果，智者畏因。世间万事皆“因缘果报”，皆由因及果。但很多经营者在“因”上耕耘不足，却总期望有好的结果。有些则并没有真正明白背后的逻辑关系。

譬如一谈到企业诊断，很多经营者脑子里马上冒出来：企业的问题早就知道，不用诊断了，现在就告诉你一二三……

但作为经营者有没有反思过；

既然早就知道这些问题，之前也不是没有采取过措施，为什么一直解决不了？如果存在其他因素障碍，解决这些因素就是了，那为什么还是不行？

再深入一步，自己有没有想过，那些自以为的“问题”，是问题还是现象？是原因还是结果？是表象还是驱动因素？

一件事情的发生，背后往往有N多的原因，面对这些杂乱无章的原因，如果没有系统化、结构化的分析方法，就很难找出哪个才是问题背后真正的驱动因素，自然就会按下葫芦浮起瓢，问题也无从解决。

寻找“病因”驱动因素的方法，可以使用“原因分析四步法”：

第一步，找出导致这个问题的所有原因；

第二步，识别出其中的本质原因，可以通过反证的方式，如果没有这个原因，这个问题还会发生吗？逐渐剔除掉非核心因素；

第三步，针对筛选出的这些独立原因，利用五个“为什么”的思路逐一剖析，是什么原因导致了这个问题的产生，一直穷根究底，直到找到最原始的驱动因素；

第四步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的，还是彼此之间具有逻辑或者传导关系，然后再分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小、时序上的差异，经此分析，有效的解决办法就会跃然纸上。

下面笔者用之前经历的一个案例来说明如何应用这种分析的方法（因展开分析内容过多，故做简化）。

问题现象：紧急发货现象较为普遍，导致物流成本居高不下，且客户抱怨严重。

背景及措施：这家传统机械制造企业为了解决紧急发货的问题，加大了物流人员的奖罚和考核力度。结果不但问题没有解决，还导致了物流人员流失严重。

笔者指导的分析思路是：

紧急发货源于哪些原因？

众多因素中，是生产没有按计划时间入库，而物流下达生产的计划，已预留出足够时间→人机料法环等哪个因素导致了生产不能及时入库，一个个因素排除后，只剩下“人”的因素中的班长→产能足够，也非员工不服从安排，物料也充足，是班长对物流下达的计划和库存情况没有主动深入关注→完善班长的职责和制度就能解决吗？事实上这项制度早已存在，班长并没严格按制度执行→执行力有问题，那加大班长的考核力度就能解决吗？事实上班长对该职位抱着无所谓的态度→为什么产生这种心态？对他们实施的是固定工资，且只是班内员工平均工资的68.9%。

最后的结论是：导致“紧急发货”的真正原因是班长的薪酬体系和考核不合理。

第二步，系统梳理价值链节点。

经营不佳的企业，可能满眼都是问题，质量、交期、成本、市场开拓、人员稳定性等等诸多问题都需要尽快解决。

这时有些经验不足的管理者甚至咨询机构，容易一头扎进问题里，开始根据重要和紧急程度分类，先解决重要紧急的，结果解决到最后蓦地发现不同的人对重要紧急的认识不同，走了弯路和前功尽弃并不可怕，关键是失去了宝贵的时间机会和消耗掉了本已匮乏的资源。

其实“重要紧急”这个书面工具背后，没人告诉还有第三个最关键的“维度”：目的。这是紧急和重要程度两个维度的总纲和前提。

在经济危机来临时，企业的首要目的是“活下来”，企业御寒的“棉衣”有多厚，将决定能否见到明天的太阳。这时的原则应该是：现金为王，成本优先，然后在这个思想指导下，再实施系列的措施。而采取的措施也不是局部，而是要全盘考虑，对企业所有价值的节点进行系统的梳理、分析、整合。

具体说来，可以细分为以下几个步骤，

首先，全面盘点资金状况。

对应收、必须收回和应付、必须支付的资金进行盘点、分类，并分别拟定相应对策，同时对固定资产、流动资产和未来一个季度至一年的收支预算也要大致核算出来。对资产可以变现的，包括废品、半成品、废旧设备、闲置固定资产等能处理的尽快处理变现，此时在销售上宁可低利润及时回款，也不做高利润长周期业务。

其次，在动态收支上做文章。

在收入上，制定阶段性客户激励政策与营销人员激励政策；在支出上，实施成本战略，对每个环节的成本因素进行梳理，压缩各环节不必要的支出，并拟定采购人员和供应商资金利用的激励政策，必要时可以考虑选定部分上下游的供方和客户作为战略合作伙伴，抱团取暖；至于是否裁员、降薪要根据企业实际情况决定。

再次，砍掉非盈利业务板块或产品，保留核心优势业务。

通过波士顿矩阵分析，砍掉瘦狗和问题类业务或产品，保留明星和现金牛业务，然后将有限的资源投入到核心业务上。

最后，将成本中心转化为利润中心。

从营销到生产到质量到采购一直到服务部门，把所有的部门都作为利润中心或价值中心来考核（节省费用本身也是利润），譬如质量部门要对比质量成本指标，人资部门要对比人均工效和利润指标等等。

价值链梳理完成后，就要针对各核心原因拟定相应对策。这时就能用到第一部分诊断分析的内容和方法。

下面用一个具体事例来说明如何从营销的维度缓解资金困境。

问题现象：销量越来越大，客户和业务员的抱怨却越来越多，利润率越来越低，资金日趋紧张。

背景及措施：当时这家化工企业，经销商有1000多个，包括账期经销商、现金经销商、僵尸经销商等，而且账期不一，销量不等；对业务员的政策，也仅局限于底薪+回款提成。

事实上，不同的客户对企业贡献的价值不同，因此，当时结合利润与销量，对经销商进行梳理，并实施了分级管理，同时对业务员的考核政策也做了相应调整。

利润率参考公式如下：客户利润值=（供货单价-直接成本单价）×期间销量-账期资金贷款利息-返利优惠-销售提成。如果是现金类客户，就可以去掉账期资金利息项。如果客户销售的产品规格比较多，可以将产品归类或者选取销量占比较高的前几位产品。

对经销商分类后，当时的工作重心是解决紧张的运营资金，于是将精力放到了经销商欠款原因分析、任务分解、欠款压缩、客户账期升级等账期管理上，同时建立了账期预警系统，对超期回款，实施了业务员、区域经理、大区经理、财务、清欠办等五级升档管控。

实施了上述系列措施后，集团的外欠款在3个月内迅速由5000多万压缩到2000万左右，而且将那些负利润客户的包袱也甩给了竞争对手，一年内市场良性销量增长超过了30%。

当然，这些分类数据的背后还有系列应用，譬如通过对优质客户类型的分析，调整了新客户开发的方向和政策；通过对产品的利润率分析，调整了产品线的布局；通过对区域市场的类型分析，调整了全国市场布局与重点市场开发和维护政策等等。企业也因此进入了良性发展轨道。因篇幅关系，不再赘述。

第三步，形成共识，恢复信心。

善弈者谋局，不善弈者谋子。当人心散了，再好的措施都白瞎。

上面的第二步，只能起到缓解的作用，并不能治本。

一般来说，企业由于多年管理过程中的冲突，员工对核心管理者已经失去了信心甚至基本的信任。试想连生活目标一致的夫妻在家庭生活中都矛盾重重，何况关系复杂得多的企业。

因此建议这时最好有第三方介入，譬如说找家管理咨询机构，在这种没有直接利益冲突的第三方主导下，无论获取信息的真实性还是措施的有效性，都更容易获得员工的认同。

这个阶段，人员稳定是一切工作的基础。尽管资金紧张，也最好做一些民心工程，让观望的员工看到“变化”，感觉到受尊重，之后再逐步让员工恢复信任。

这时可以从花钱少、见效快、观感好（如一提卫生纸）的员工福利入手，譬如制定并实施生日礼物、婚丧嫁娶礼金及每月（或两月一次）的福利政策等。就笔者经验看，每人每月的预算不到50元，但效果奇佳。

此时不建议从工资上入手，如果平均长工资，员工会因平均主义骂娘；如果不平均就会引起员工更大的波动。人性决定了，在金钱上没人会满足。而福利的意义在于稳定民心，一旦形成依赖，人在离职权衡时，会更注重失去而非得到，而且那时家人都会变成企业的思想工作者。

关键在于，提振员工信心前，老板的心“过门”了吗？如果作为核心经营者，没有自我否定的勇气，没有从谏如流的胸怀，没有利益共享的心态，只是穿新鞋走老路，恐怕一切仍是徒劳。

下面笔者用帮助朋友的一家电器企业的案例，来说明如何恢复员工的信心。

问题现象：员工人心涣散，要么离职要么在离职的路上，没人为企业的效益考虑。

分析及措施：员工为什么跳槽？马云曾有过精辟的分析，原因无非有二：要么钱没给到位，要么心委屈了。但关键问题是，这两项对一般企业好难啊。

因此笔者就采用了第三种办法，利用群体效应，让员工每天忙得不亦乐乎，脑子每天充斥和讨论的都是如何去实现小组与个人的目标，有限的脑容量也就没时间瞎琢磨跳槽不跳槽了。

当时情形下，员工满肚子怨气，就像一个个充气的气球，一旦有机会就会另谋高就，不但不用心工作，稍微施加压力就会反弹甚至引爆。

因此当时采取的思路是，先将气球内的浑浊气体给排泄了，在没法反弹时，再给这个气球拴上绳子，然后充进企业需要的新鲜空气，这时你想拽到哪，气球都没了脾气。

实施的这四步措施如下：

首要，让员工把积怨发泄出来。

当时组织了一次民主大讨论（可根据人员规模不同，确立分组数量，一般来说一次40-70人讨论最佳，每个小组5-9人），整个组织进行批评与自我批评大反思。这时，核心经营者有可能会站在“被审判席”上，听取员工们的“教训”。

“老板”这个职位本身就不是常人能干的活，如果没有知错认错的格局，干脆洗洗睡吧，也不要搞什么企业了。这时，经营者很快就会发现，员工发泄完后，就会提出一些理性的、建设性的意见。

其次，形成共识。

将员工提出的问题进行归类、汇总，然后再根据问题的权重顺序，让各小组讨论前一两位问题的解决办法。此时核心管理者哪怕事先知道方法，也要让员工参与讨论。

因为人的内心深处都希望成为一个决策者，而非被管理者。届时督查进度时也有话可说，这些问题和解决办法可都是你们自己提出的，并不是经营者强加的，总没有理由不执行吧，就这样员工开开心心地给自己栓上了绳子。

然后，拟定进度计划。

现场确定责任人、协助人、完成时间、奖罚标准等，并让责任人签订军令状，同时张榜公布。

最后，激活组织。

先将这潭死水激活，让气氛活跃起来，员工才会对计划的行动充满激情。当时先组织了与工作无关的拔河比赛，然后是技术比武（比赛结果也可作为工时定额的参考），之后才导入的“质量月”（或成本月或营销月等）。

质量月活动的要点是全员参与，让未参加活动部门的获奖取决于完成目标的活动部门的比例。这时无论是否参加活动的员工都变成了经营者的第三只眼睛，活动部门的人员谁也不敢落后变成众矢之的，非活动部门的员工见到他们就追问自己的那桶花生油还能不能到手。

一旦活动月结果出来，这些指标就可以成为未来企业考核部门经理的基准。在这些活动开始前，最好事先公布具体奖品（奖项一律为物品而非奖金），让员工眼睁睁地看到没到手就相当于丢了（痛点比诉求的激励更有效果）。同时也设了一项排名奖，让参与活动者为“荣誉”而战。

通过以上系列的措施，员工迸发出的激情远远超出了当初的预期，比赛部门的指标几乎全部突破了历史最高记录。

第四步，恢复企业的造血功能。

唤醒员工的信心和激情不是目的，能否为目标客户群体创造不同于竞品的价值体验，才是企业应关注的重点。

其实任何产品都只是工具，产品背后传递的是一种价值诉求。

譬如那个耐克鞋，仅仅因为打上个勾，就比同一厂家同样的鞋子价格高出几倍甚至十几倍；那个上万LV包，成本也只几百元而已。

因此，应该跳出房子看“房子”， 跳出衣服做“衣服”，跳出电视卖“电视”，然后从更高层面找到满足目标消费群体核心价值诉求的差异化因素，之后围绕这个差异化，通过调整企业的组织结构、流程、资源等，来彰显这个竞争优势并占据消费者的心智阶梯，营销也就成功了一大半。

但如果客户的核心诉求得不到满足，再折腾也未必有用。

笔者曾作为核心管理者，先后推动两个企业成为了国内行业第一品牌，两个企业成为了行业第二品牌，当时采取的也是差异化战略。

但营销解决的只是“形象”和“记忆”问题，并不能解决企业的生命力。

营销龙头即使跑得再快，企业后端跟不上也很快会出问题。很多营销出身的老板，问题就出在这里！而企业的生命力取决于内部管理体系是否合理、产品是否有竞争优势、服务是否到位等，而所有这些因素的核心支点，最终都落脚到人的因素。

管理的本质，其实就是管理人性。对管理者而言，生活中有两种现象值得研究：一个是，为什么那些打麻将的，打到凌晨两点都乐此不疲？也没有谁给他们发工资，其背后是人类生存竞争的本能，在个体之间“拼输赢”；第二个现象是，为什么毁了整整一代孩子的手游，那子虚乌有的虚幻场景让孩子们欲罢不能？

其背后则是通过不停的升级认可来满足人的成就动机，是个体成长的内在需求。

如果将这些原理应用到企业管理上，又会是一种什么景象？（下面的案例涉及的内容实在太多，只谈主要思路）

案例现象：员工工作缺乏动力，上班如上坟，没人关注客户利益和企业的未来。

背景及措施：在这家科技型企业调研时，员工对工龄补助、学历补助、职称补助等颇有微词。其中一个管理人员就曾质问，工龄补助等合理吗？每年工龄费200元，门卫每月的工龄补助就2000元，但他创造的价值与一个同样工龄10年的研发人员有可比性吗？

企业一个技术骨干曾私底下告诉我，在这个企业干得没劲，即使看到跑冒滴漏的损失每月几十万，大家也都无动于衷。自己今年本来可以多开发两个新品，估计也会带来不少的利润，但后来还是被自己放弃了，反正企业发展的好坏与自己屁关系没有，对得住工资就行，凭什么那么拼命？

调研后，笔者采取的措施是，将考核分数、创新收益、学历、工龄、职称、考勤、员工评价、违纪次数等，根据这些要素对企业价值的贡献度分别设定了不同的权重，同时制定了相应的评分标准，将每个员工（不包括经理级以上）的综合得分，纳入星级评定系统，同时将员工的星级情况张贴在公司的宣传栏（不同星级享受不同的待遇）， 3星级以上还配有照片和事迹介绍，以此取代了传统的职级晋升通道。为了让员工与企业“同船同命”，又将高星级员工与 “在岗股”进行了挂钩，年底的效益分红，就根据股份占比来分润。“在岗股”在符合一定条件后（如退休等），就可转为实股。

因为星级评定是动态的，所以谁也不敢懈怠。同时，只要心无旁骛的努力工作，企业将来也会有自己的一部分，之前员工单纯是打工，如今变成了事业，这既解决了骨干员工的长期稳定，也解决了责任心和他们的后顾之忧。

第五步，重塑企业价值观

企业的价值观，是一个企业行为的准则，也是企业的灵魂。

此为纲，纲举目张。

当一个企业的价值观不足以支撑企业的使命时，无论是否有经济危机的冲击，企业也只能各领风骚三五年，中国企业的平均寿命不到3年就是例证！泱泱中华，即使搭上望远镜找，仅存硕果的百年企业也只有三五家，而隔壁人口不足中国1/10的日本则有25000多家。

那些百年企业，哪一个没经历过市场的起起伏伏，经济危机的风风雨雨，甚至朝代的更迭变迁。

为什么他们就能一直屹立不倒？

企业的健康发展离不开四个要素：信仰驱动、系统管理、法治精神和人文关怀，每一个要素都能影响到企业生命力的高度、广度和深度。

看一下那些良性成长的企业，它们无一不在感恩社会，感恩客户，感恩员工，敬畏产品。人家在踏踏实实用心打基础，我们却在想方设法找捷径；人家的精力盯在如何打磨产品，而我们的聪明才智用在了研究营销的套路和技巧。

当我们企业家的价值观不能回归到感恩社会、回馈社会并承担起社会的责任，就永远不可能对产品有“工匠”的情怀和执念；当产品沦为了赚钱的工具，企业也将永远无法跳出短寿的魔咒。

下面用昙花一现的“小罐茶”来说明企业的寿命起伏。

问题现象：各种品牌的茶叶成千上万，但3年做到20亿的企业并不多见。

背景及分析：消费者评价味道不咋地的小罐茶：银罐500元80克，约6250/千克；金罐1000元80克，约12500元/千克，在其价格秒杀所有茶叶的情形下，仅仅用了3年时间，就做到了年销售额超过20亿。

其背后凭的是每一罐都是泰斗级大 师手工制作的噱头。曾几何时，这些广告几乎霸屏了所有一二线城市的高端电梯。

这小罐茶背后的掌门人名叫杜国楹。如果这个名字不熟，背背佳、好记星、E人E本、王石代言的8848钛金手机，其背后的牛人都是他。

有人算了一笔账，这八位制茶大 师，按销量算，即使年中无休，每人每天也要炒1466斤鲜茶叶，而顶尖的茶娘每天什么不干也最多炒到40公斤，关键这些大师还是各大公司的董事长。

此言爆出，一片唏嘘，结果可想而知。

杜国楹20年，5次创业，次次都能短时间成为行业的巨人，这无疑是营销界的奇迹，只可惜企业皆如流星般迅速湮灭。从营销的角度看，杜国楹绝对是天才级营销大师，如果他任何一次创业都回归到企业的价值和本真，再辅以营销手段和跟进后续的系统管理，那将成就一代商界传奇！

由于篇幅所限，很多内容还没有涉及。但种什么“因”必结什么“果”。历代王朝兴衰史在告诉我们，用师者王，用友者霸，用徒者亡。“用徒”能让自己感到快乐，“用友”会让自己受到约束，而“用师”却让自己受到压抑。

因此，经营者的选择决定了企业的未来！与凤凰同飞必是俊鸟，与虎狼同行必为猛兽！如果读者有兴趣，可以看看《一张表看透一个企业的命运》这篇文章。

最后，把《小王子》作者圣·埃克苏佩里的一句话送给企业的经营者：

“如果你想建造一艘船，先不要发号施令召集人们采集木材，而是要引导大家向往浩瀚无边的大海。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

——北京某电器公司