经典带来的惊讶莫过于：管理者兜兜转转突然发现，N年前德鲁克就已在前面不远处。

领教工坊数年对“组织执行能力”的研究中，“管理变革”是其中一个重要的维度；德鲁克所说“有系统的放弃”恰恰是变革的根本。“变革从来不受欢迎”，因为它要求放手沉没成本，包括看得见的财务成本，也包括看不见的情感成本；团队要从舒适圈走向挑战圈，对领导者也意味着耗费巨大的心力。

然而，德鲁克说“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”只有有系统地放弃，才能避免更大的沉没成本，甚至沉没。

在我们现今所处动荡不安的巨变时代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的，尤有甚者，变革要下很多苦功夫。但是，除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能幸免。在一个结构变迁一日千里的时代，惟一能存活的只有能领导变革的人。

“创新型组织”在今天是热门话题。但是，单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力，并误入歧途。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的策略。

放弃昨天是第一原则

放弃昨天是第一原则，同时也是其他原则的基础。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。事实上，除非卸下昨天的包袱，否则创造明天就是一句空话。留住昨天是困难的，而且极度耗费时间。保存昨天，就是把组织里最珍贵、最有价值的资源以及最优秀的人才，继续投注到毫无效果的事情上。

然而，做任何与以往稍有不同的事，总会遭遇未曾预期的困难，更不要说创新了。因此，变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这些人一直致力于保存昨天，那他们当然就不可能有机会创造明天。

因此，整个机构变革的首要原则就是：做“有系统的放弃”（Organized Abandonment）。

变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个分销渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题：“假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做？”如果答案是否定的，我们不应该说：“让我们再研究研究”，而应该问：“现在我们应该怎么办？”组织认定了要改革，就要采取行动。

三种情境：请直接放弃

以下三种情形，应当采取的措施都是：直截了当地放弃。

1.如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有“几年的好日子”可过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的“寿命”。通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说：“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”

2.如果一个产品、服务、市场或流程留存的惟一原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有“不花钱的资产”（cost-less assets），只有“沉没成本”（sunk cost）。不应该问：“这些资产曾经花了我们多少钱？”而应该问：“它们现在会产生什么？”资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是“沉没成本”。

3.应该放弃的最重要的理由，就是为了保住昨天而保有旧有并式微的产品、服务、市场或流程，致使新的、成长的服务或流程被窒碍或被忽视。

如何放弃

“如何放弃？”与第一个问题同样重要，事实上争议性更高，并且更困难。因此，有必要做一些比较小规模的尝试。

在一个快速变革的时期，“怎么做”可能比“做什么”更容易过时。因此，变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程，常常问这样的问题：“假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？”即使对成功的产品、服务、市场和流程，也不例外。

这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效，但是在这方面反而是很多企业忽略甚或轻视的。在一个快速变革的时代，销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时，“信息革命”对它的影响也最大。

销售商和销售渠道当然是商业名词，但是每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是每一个组织里的第一个顾客。

例如，美国大学吸引高中生申请大学的渠道，一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道，因而大幅提高了申请者的质与量，但同时并未减少他们对高中辅导老师的“促销”。

同样，健康维护组织（HMO）也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前，医院的渠道一直都是医生。现在，医院越来越通过HMO来与医生和病人接触。

“要放弃什么”和“如何放弃”必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。

下面是一个成功的例子：

某一家颇具规模的外包服务公司，从上到下，每个管理层，每月的第一个星期都用来开“放弃”的会议。在每次会议中，检讨企业里的某个部分，譬如，第一个月：某一种服务；下个月：业务涵盖的地区；第三个月：某种服务组织的方式等等。一年内，这个公司把自己从头到脚检讨一遍，包括人事政策。

一年内，差不多有三、四个重大的决策是关于应该“放弃什么样的服务”，而有两倍的决策是关于“方法上应该怎么改变”。同时，每一年由这些会议中也产生了三、五个新主意。

所有关于变革的决定——不管是要放弃什么，怎么样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理层的人。而一年两次，所有管理层要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。

自从这个公司从在八、九年前开始如此有系统地放弃以后，增长达4倍之多（剔除通货膨胀因素后）。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。

 文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除

“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

——北京某电器公司