如何让咨询价值最大化，是企业与咨询公司合作时值得思考的重要问题。华为这些年，在聘请咨询顾问上亦有借鉴之处。
01
华为是怎么做的？
1. 信任在前，信任由上，进来就是老师
我记起当年，顾问初进华为时，我们这些华为对口成员对顾问抱着批判的心态。一来我们自己也是名校MBA、多年职业经理，我们的管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是我们亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧我们。一个刚刚还危机四伏的老大难企业，怎么来到我们的地盘指手划脚呢。况且派过来的顾问们，连普通话都说不溜，我们私下也没觉得他们很专业。
正嘀咕着呢，没想到老板发话了：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
事后回想起，老板其实远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。那年他回到公司后写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年，把IBM顾问请了过来。
——老板不允许我们在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。
不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。
另外，华为请顾问是由老板完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。——总么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
一些企业请顾问，好像请戏班子似的。进门三盘，上堂四考，然后一众七大姑、八大姨的斜着眼看你出招。
这样一来，搞得顾问也没有专业心态了。大家都是斗鸡心态，动不动就是PK挑战，动不动就装神弄鬼。因为客户是怀疑心态，所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。
其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？
2. 让顾问宾至如归
顾问进来不久，我们就给他们腾出最好的位置。老板亲自监督装修，一切以舒适为要，风格完全按IBM总部风。务必让顾问来到华为，感觉到脚步未出IBM，真正是宾至如归。
我们当时很纳闷，华为是IBM的客户，谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝，上帝对子民，用得着那么客气吗？
现在我自己当了顾问了，我才明白了老板的高明所在。顾问来到你的企业，中规中矩的做是达到合同要求，尽心尽力的做是达到职业要求，能不能做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心，你能逼她唱出美妙的音符吗？
华为的做法是，安排最好的位置给顾问，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。老板放出话来，IPD的事，顾问全权负责！（IPD: integrated product development，集成的产品开发，是华为引入的管理咨询项目）
顾问在华为的时间里，顾问就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里，我相信，他们的自豪感、归属感、安全感，比我这个华为人还要强。
3. 不让价格限制价值最大化
企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。
能理解，但不能原谅。
项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，顾问为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？
华为是如何做的呢？IBM报4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？
于是IBM一口价,老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。如是任总拍板！
一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。
IBM华为项目，合同价加实施费加IT工具费，整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费了。
但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。
此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运着的重任。这时，我似乎有点明白了老板的深意。
又过数年，IPD实施十年之际的2008年，我们看到，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。
华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM顾问传授的理念。
如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？我想，至少不会为了力助华为渡过难关，投入300位资深IBM项目经理吧。——有心，也没有这个物力啊。
02
树立正确的咨询观
1. 正确理解，准确定位
作为甲方，一定要明确自己找咨询的期望；作为咨询公司，一定要深入理解客户的状况，这是前提。跟着咨询公司学习，整体而言是一条大路；但要真正做出创造性、与众不同的东西，肯定要守正出奇，要靠自己。咨询师们懂方法论，但不怎么了解企业，如果全听咨询公司的，完全跟着它走，靠它落地，是不可能做得很好的。
企业对咨询公司的定位应该是，咨询公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是经验和知识分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。开展咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠企业。只有正确认识咨询公司的价值及其作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。
2. 务实合作，长期共赢
2.1 以合同进行约束
一是合同中必须明确项目的边界，越细致越好，越量化越好，包括项目的目标、任务、范围、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等；尽可能做到量化。
二是要有保密意识，内部使用的文件都要加密，内部畅通使用，一旦流出，即是乱码。
2.2 以沟通促进共识
在与咨询公司合作的过程中，企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询师的意见；也要避免过于自我，听不进逆耳忠言。每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈，高层的支持和认可，是每个咨询项目成功的关键所在。互动有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。
2.3 正确对待磨合阵痛
企业与咨询公司一般都会经历崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期四个阶段。在咨询公司入场之初，企业会觉得咨询公司是高大上，好像什么都能搞定；过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇，进而产生怀疑，他们到底行不行啊？但是项目还得在磕磕碰碰中进行，所以双方不得不彼此理解和磨合，直至后来发现，原来你对我是如此重要，双方进入信任期。在双方合作的过程中，存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情，这就要求双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚，务实携手，才可能逐渐走向信任，进而共同推动项目的成功。
2.4 秉持长期共赢的心态
从单个项目合作的角度看，一个成功的咨询方案都是企业和咨询师共同完成的，而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案，而好的企业领导者应更加学会借助咨询师的外力作用，而不是把咨询服务看作完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺。从长期合作的角度看，真正成熟的企业应该把咨询师当作自己的合作伙伴，既不目中无人，也不盲目自大，而是能够和咨询师共同学习成长，只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。
03
想清楚自己需要什么
1. 战略清晰，咨询结硕果
咨询项目最大的失败，是选择的失败。但自己想不清楚的事，谁也不能替你想清楚。一定要避免开始风火，过程坎坷，结果什么也没看到的情况。
1.1 企业家要自己想明白
企业家在行业里已经深耕了十几年，而咨询师才来企业没几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个咨询师就能帮你想清楚呢？企业想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的咨询公司来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。
1.2 成立项目管理办公室
引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎样投才是价值最大化的。有限的资源应该投入到与战略目标直接相关，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的事情中去。并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？ 项目管理办公室，是一个专门进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要设立项目办公室；如果开展比较大、比较多的项目时，才会需要项目办对这样一堆项目开展项目群管理。
2. 项目规划，磨刀不误砍柴工
2.1 谋求共识，制订项目路径图
企业需要解决的问题很多，但不可能所有问题都指望一次性解决，也不可能同时开展太多的咨询项目。首先，借助咨询公司这个外脑，一起审视和重新梳理企业的战略规划，看清差距，就未来应致力于解决的核心问题达成共识。其次，通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度，明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性，对拟开展的咨询项目进行机会识别、取舍，而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。
再次，对于已经确定的下一年要开展的项目集合，考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件，合理进行优先级排序和组合平衡，最终确立项目开展路径图。项目路径图是依据战略需要，从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度，深思熟虑、广泛讨论，最后共识而成的，代表着企业对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。当然，人们对事物认知是个逐步加深的过程，不是一朝一夕的。因此，为了保证项目路径图的合理性，企业还应建立项目路径图的滚动更新机制，根据实际情况定期进行调整和变更，但也不可能调整得过于随意，而是严格根据变更程序进行变更。
2.2 严格立项，从一开始就降低风险
不要怕麻烦，追求达到好的效果：保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义，保证公司有限的资源一定是投入到最有价值的项目上，保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。
04
选准咨询合作伙伴
1. 知己知彼
咨询公司的选择在项目正式启动之前进行，基本与项目立项同步。找到最合适的咨询公司，对于企业咨询项目开展的重要性不言而喻，这也恰好是众多希望开展咨询项目的企业最为苦恼的问题。要想寻找到最佳的咨询拍档，不仅要知己——知道自己的发展意图和项目目标，更要知彼——要对咨询行业有基本的认知。
一般来讲，咨询行业具有四大特点：
管理咨询业务涉及面广，大品牌公司实力整体较强；
大品牌咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作；
教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标；
倾向于与咨询公司建立长期合作关系，一家主导，多家并行。
2、遴选原则和比较标准
找咨询伙伴，合适的才是最好的，既不能纯粹图便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的咨询需求，更要了解对方擅长的领域。同时还要防三拍：拍胸脯——没问题，拍脑袋——就这么干，拍屁股——一走了之。
2.1 长期合作，寻求最佳
咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。经过三五年以上的长期培养，在做新项目时减少了很多不必要的沟通成本。在保持与一两家主要咨询公司长期合作的同时，在不同的领域选择该领域的顶级咨询公司很有必要。
2.2 怎样比较咨询公司
企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询师的合作，这是项目成败的关键。选择咨询师，要选第一梯队的咨询公司，让他们配备最佳的咨询团队。即，找全球最佳的咨询公司和最佳的资源。
选择咨询公司的核心关键点，有三点：
聘请目的：项目的具体目的和期望值、项目成果的衡量、匹配公司的能力和现实。
相关经验：咨询公司类型、行业地位、核心业务强项、全球行业经验积累、执行团队成功案例。
团队组成：执行团队的组成、人员背景、能力和经验、项目专注度等。
2.3 让咨询师超常发挥
这一点已经介绍了华为的经验，不再赘述。
3. 融化咨询师
3.1 从了解企业开始
咨询师进入企业后，首先要参观企业，接受企业概况、公司文化、业务流程等一系列授课和培训，真正了解企业的发展历程。然后，去一线做调研，访谈管理层，由此将由下至上和由上至下的信息整合起来，快速建立对企业的初步认识，为以后的工作打下基础。
3.2 无微不至的尊重与关怀
对咨询师，表现出尊重和信任。无论中层，还是基层，都表现出一种求知的渴望，把咨询师当老师；高层们也会经常参与到项目的各种讨论中去，对PPT一页一页地看，对细节的了解和把握让咨询师感动；偶尔请咨询师一起吃饭，聊聊近况。遇到部门扯皮，高层领导要亲自出马，推动事情往前走。把对咨询师的关怀融入日常工作的每个细节当中，目的是希望咨询师在企业工作，不仅仅认为自己只是自己的工作合作伙伴，更希望他们能感受到企业的热情和真诚。
3.3 交流互动中加速融合
企业项目组成员自觉地和咨询师打成一片，在交流互动中实现团队融合与能力提升。一是结对子，在日常工作中一起办公和讨论，有问题及时向咨询师请教探讨。二是业务活动，工作之外也要利用非正式的交流方式进行融合与学习，每周抽一天下班后的时间，项目组要自行组织文体活动，邀请咨询师参加。通过业余活动来弥补工作中的沟通缺失，增进彼此交流，有利于工作上的通力协作和相互配合。三是培训与分享，除了邀请咨询师进行定期或不定期的授课与分享以外，项目组成员也要不时分享一些自己的意见或见闻，教学相长，相互开阔视野，有助于咨询师了解企业更真实的情况。
事实证明，让咨询师融入企业，有归属感，较大限度地调动咨询师的工作热情和工作积极性。不仅项目组都能保质保量地完成项目任务，企业中的年轻人和咨询师们变成了朋友，即使项目结束多年后，仍保持着较好的私人友谊。
4. 咨询师也需要管理
4.1 监督
有些咨询师纪律性会相对较差。如何监督好他们的日常工作，需要把握一个合适的度，怎样既有约束作用又让他们觉得企业是一个宽松开放的工作平台呢？以一个项目的整体周期为主线，从咨询师入场到离场，制订了一系列流程对咨询师的时间进行节点管控，如考勤统计、请假流程、会议预约、项目工作计划、培训交流及离场检查表。通过事先沟通，做到让项目组成员对咨询师的时间能做到提前预知，从而安排好工作，避免因咨询师的其他工作安排或跨项目工作而引起时间冲突。
4.2 评价
制订对咨询师的评价机制。企业方项目经理对咨询师进行投诉，包括工作态度、胜任能力等。对于评价好的咨询师，企业要给予他最大限度的支持和褒奖。咨询公司一般都会很看重客户对咨询师的满意度，因而企业可将对咨询师的评价定期发送给其上级。
05
要结果，更要方法
1. 共建团队，全职跟进
企业变革绝不可能假手他人。企业真正要从咨询公司那里得到的，是如何提高自己的能力。不要把聘用咨询公司仅仅看成是一桩交易，更重要的是把它当成一个过程。通过与咨询公司的合作，锻炼员工队伍，并将咨询师的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。得鱼，不如得渔。把人从其他各个部门完全调动过来，组成一个实体的组织——某项目组，全职和咨询师在一起工作，管理、考核等各项人事事务全部在项目组内。
2. 这样榨取咨询师
2.1 要鱼，更要渔
要鱼，更要渔，是一定要学会以后自己怎么捕鱼。这对咨询师来说，负担就比较重了，必须要提前描述怎么做，甚至手把手教，培养企业员工的咨询思维和技能。企业家不缺激情，一旦再具备了咨询师的思维、分析、洞察和创新能力，那相当于马儿长上了翅膀。
2.2 务实好学
要想进步，必须空杯心态，放下身段好好学习。咨询师可能不如企业家年长，但由于他们接触面宽泛，尤其是跨行业的见识是企业家所缺少的。
2.3 围攻战术
员工进入项目组，不仅是公司的信任，而且可以学到更多的知识，因此会对咨询师的工作非常配合。如果再能教一些东西，他们会更加尊重咨询师，反过来又会促使咨询师更愿意把自己知道的东西分享出来，帮助他们做一些事情。
2.4 自己写PPT，并且自己讲
不要凡事都依赖咨询师来做，由咨询师负责思维方式的引导、理论指导和方法论的提供，然后给出建议，做PPT的工作主要由企业方项目组成员来操作，咨询师予以协助。这样做，会使双方项目组成员的压力都很大。企业方一天不理解，就一天写不出来，咨询师就可能多一天项目延期的风险，所以他们会想尽办法在最短的时间里把企业方教会。咨询师的专业水平比较高，但是对企业的理解不如员工深刻；员工水平差一些，但是对企业的理解却更为透彻。所以在项目期间，要共同工作、坚持原则；不能产生依赖，不能简单地邯郸学步，要将一些知识内化为自己的东西。
06
管好咨询过程
1. 里程碑管理与风险管理
里程碑管理：在咨询项目管理中，在项目启动会上就会明确整个项目的里程碑计划，像写文章一样纲举目张，以此作为编制项目进度计划的主要依据。里程碑管理因为其主要形式是组织阶段性的会议和汇报，所以就像是一把手术刀，适时地切开项目的横截面进行剖析，由企业高管和相关专家组成项目委员会进行会诊。如果是在里程碑汇报中发现了项目风险，项目指导委员会可以及时给予纠正或直接叫停项目。坚持一次里程碑汇报通不过，下面的工作就不能开展，直到该里程碑汇报顺利通过为止。
风险管理：在项目开展过程中，总会有一些事件的发生，或影响项目的进程、效率，或影响目标和效益。一套完整的项目风险管理机制，可以最大限度地减少项目风险，将可能的损失降到最低。
2. 项目的变更、验收与量化评价
项目变更管理：在项目运行过程中，项目组要经常关注与项目相关的主客观因素，当变化的各种因素影响项目顺利实施时，就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更，如项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、人力资源变更等。项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审，还要分析变更的内容，并对变更结果进行验证，所有咨询项目变更必须处于可监控状态，并遵循一套严密的变更控制流程进行变更，从变更的提出、评估到控制都需要进行系统的管理，防止变更失控导致整个项目的失败。
项目验收与量化评价：量化的咨询项目，效果才会自己说话。质量、时间、成本、范围等目标要量化、方法要量化、结果更要量化。在评价项目时，可以确定量化的项目评价指标：项目成本、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率、项目目标和项目满意度，采取打分方式，从多个维度对项目进行量化评价。
07
保证落地效果
1. 项目落地，先要思想落地
当对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时，企业也要充分理解到咨询成果落地是一项复杂的管理工程。咨询成果的应用和落地实现不了，再好的咨询方案也都是白纸一堆，产生不了任何价值。研究表明，无论在什么行业，所有的变革中只有30%能够成功，失败的比例高达70%。而在所有失败的变革中，资源或预算不足并不是变革失败的主要原因，39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制，33%的变革失败源于领导的不支持，即70%以上的变革失败是人为因素导致的。
因此，要抓住项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合，甚至通过在企业内刊上发文章等方式，和公司上下人员进行思维上的多次碰撞，反复交流，并力求在此过程中统一思想，为后期的项目落地铺路。最好的办法当然就是在项目一开始就同步进行理念的宣导，由上至下，由点到面，反复沟通，达成共识，效果更佳。
2. 周密部署，持之以恒
咨询方案的落地实施，尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施，一定要充分评估各种实施条件，三思而后行。一旦实施，就必须义无反顾，推动到底。咨询项目，不仅应从宏观上把握整体节奏，在落地前后，还要充分预估风险，做足准备，周密部署。新事物取代旧事物，可能都要经历一个艰难的过渡期。熬得过去，才可能涅槃重生；熬不过去，战中退兵，则可能前功尽弃，功亏一篑。咨询成果的落地似乎印证了同样的道理。项目落地过程中，可能会遇到实施阻力，甚至可能带来效益的短暂下滑。如果遇到这种情况，还能否继续推动实施，考验着企业管理者的勇气和智慧。
项目落地成功要具备三项关键要素：
频繁地宣传开展新业务的意义，统一思想、坚定信念；积极号召全员上下努力参与或支持新业务。
积极鼓励团队开展工作，让下属放下包袱、放手一搏，及时关心项目进展报告。
企业家率先垂范、上行下效，尽可能多地花时间和精力在新业务上。
3. 咨询师辅导 + 跟踪核查
3.1 发挥咨询师的后期辅导作用
要把咨询顾问理解成来帮忙的，而不是实施的。如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主，企业为辅；那么在咨询方案的落地阶段，则一定是以企业为主，以咨询公司为辅。师傅领进门，修行靠企业。项目落地必须依靠自己持续不断地努力，唯此才能真正地提高企业自身的管理能力；否则师傅走了，徒弟还是当不了师傅。首先，为了保证项目从设计到实施的思路是一致和连贯的，尽量在这两个阶段选择同一个咨询团队来做。其次，充分认识咨询公司的价值，使其在落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。和咨询公司保持长期合作关系，即使项目结项或者落地结束了，只要有问题还可以适当的方式向咨询师请教。
3.2 持续跟踪落地
项目结项时要有中长期目标的承接，主要措施就是明确承接部门。项目要想落地，就得设立专职部门，给人给枪，防止咨询变成一阵风，风刮过去了，该干嘛还干嘛。对于原本已经设立了相关职能的部门，开展项目时，一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组，待项目结项后，这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。如果原本没有这方面的职能，咨询项目结项之后，需要成立新部门，那么就由这个新部门来承接项目目标。在项目结项时，要求用关键绩效的形式保证项目落地。
具体有三个举措：
通过中长期目标跟踪（点）、落地总结汇报（面）、落地评级（考核）三个方面的管控，就可以为项目落地提供一套基础规范保证。
08
项目经验，薪火相传
1. 善用小白鼠
咨询项目结项后，必做的一件事情，就是总结得失。把咨询项目的成败得失看作是桥，后来的项目要做的就是继承和发展，以此推动企业积累咨询项目经验，不允许同样的错误重复出现，即使是不同的项目也不行。
2. 定期复盘
项目结项后一年左右，必须进行复盘汇报。在复盘内容模板化的基础上，加大对问题反思、经验总结的重视，复盘时必须明确下一步规划，持续进步。项目办深度介入了复盘讨论，与复盘人员一起研讨，此举可避免复盘流于形式，只讲经验不讲问题。咨询公司也要进行复盘，通过双向交流，双方的思维不断碰撞，新的思路和方案也可能由此产生。明确复盘责任，要求咨询公司对项目的短期目标负责，发起人要对项目中长期目标负责，此举可提高发起人对项目的重视程度，避免做项目时出现短期行为。
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感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。
——北京某电器公司