企业各级管理者和间接部门员工存在的意义，在于为直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。
01
何谓“组织的浪费”？
精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用这样两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。
以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费等，其中前七大浪费由丰田指出，管理浪费是人们后来加上去的。
为了让管理者更清晰地认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要特别把“组织的浪费”提取出来进行认知。
如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售等三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费。这就是“组织的浪费”。
从企业组织效率上来看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，那是最理想不过的。而事实是，这种理想的组织形态在绝大多数企业里是不存在的。即便如此，作为一名拥有精益思维的管理者要自始至终以这个理想状态作为追求的方向，并从（客户）价值的角度出发，思考组织效率和组织责任问题。
如果进一步问，在研发、生产和销售这三个价值部门里，又是哪些人在创造价值？不用说，是那些工作在第一线的员工，比如负责制图或者试制产品的研发、设计人员、直接加工或装配产品的作业者、直接和客户打交道的销售或服务人员。那些在研发、生产和销售一线打拼的员工才是创造价值的主体。
不直接创造价值的人是那些不在一线工作的人，一般由两部分构成：一部分是各级管理者，另一部分是那些在办公室从事事务性工作的职员，如人事、行政、财务、采购、宣传等部门的员工。不管这两部分人工作如何努力，他们并不能直接为企业带来收益。从理论上讲，这两部分人也都是浪费。
这样说，并不是要否认管理者、辅助部门等非一线员工的作用，而是想让企业各级管理者和间接部门员工认识到，自己并不能直接创造价值，自己存在的意义在于，用心为那些直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。
02
以现场为中心的重要意义
关于“组织的浪费”和“非一线人员是浪费”的认知非常重要。有了这样两个认知，我们就不会在管理中走偏，就能够理解以现场为中心的重要意义，进而学会并养成自觉关注现场、服务现场的好习惯。
首先，一线员工的时间很宝贵，所以管理要以现场为中心。
一线员工每浪费一秒，就会失去一秒挣钱的机会。相反，管理者和间接部门员工即便休息几天，可能对公司收益也没有太大影响，说不定公司还会因此受益。
所以，作为管理者和间接部门员工所要做的是，尽可能做好物料采购、物流配送、设备维护、工艺改良、动力保障和后勤服务等工作，创造一切条件，保障一线员工的工作不停顿、不浪费，让一线员工每一分每一秒都用来创造价值。
其次，一线员工的状态很重要，所以管理要以现场为中心。
一线员工是设计、生产、销售产品和向客户提供服务的主体，他们的工作状态直接影响工作的效率、产品的质量、订单的交付和客户的感受。
所以，企业管理者和间接部门员工要始终以现场为中心，设法为一线员工创造愉悦、快乐的工作软硬环境。设法做到让一线员工心情舒畅，并始终保持高昂斗志（士气），不仅可以提高工作效率，做出更好的产品，而且还会带给客户美好的体验，帮助企业开源节流。
第三，一线员工的智慧很重要，所以管理要以现场为中心。
在创造价值的现场出了问题，比如遇到设备故障、加工不良、作业延迟等问题，创造价值的过程就会随之停止，这就等于浪费金钱。如果一线员工不能及时解决现场问题，那么这些问题就需要事后由管理者或职员带离现场加以解决。
问题发生之后放置的时间越长，分析问题和找到问题发生原因的难度就会越高，解决问题所耗费的时间就会越长；而且解决问题的地点离现场越远，答案越容易偏离实际。
所以，比事后解决问题更有效的做法，是管理者和间接部门职员要以现场为中心，关注员工，引导和激发员工主动发现问题、动脑筋想办法及时解决问题，快速提升他们的意识和能力。
在许多企业里，经常发生这样的情况，管理者和间接部门员工（以职员为主）总觉得自己学问比一线员工高，能力比一线员工强，甚至利用手中的资源掌控权，并以制度的名义，给创造价值的部门和创造价值的一线员工设置障碍，其结果是阻碍人们创造价值。
比如，员工想做某项改进，需要购买一个小备件，请购多时却得不到审批，极大地伤害一线员工参与改善的积极性……在这些人看来，要是没有自己签字同意或授权，一线员工估计什么也做不成，并以此证明自己存在的价值。这是十分错误的。
在这些企业里，我们要特别强调“管理以现场为中心”的重要意义，并从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。
延伸阅读
企业的竞争力在生产现场
为什么说企业竞争力体现在现场？
1
问题的提出
能否真正重视现场工作，取决于企业对现场管理的定位，以及在此定位基础上的正确认识和指导思想。现场管理也有狭义的定义和广义的定义的区别，认识不一样，所开展的管理活动重点和目标也不一样。
只有真正认识到现场管理工作对企业发展的价值，才有可能制订出正确的管理机制和配置合适的资源。本篇的重点就是回答好“为什么说企业竞争力体现在现场？”这个话题。
2
体系对应的理念
在日本的企业界，“现场”这个词就如同“改善”一样，被管理者普遍使用。优秀的公司，总是把“现场”摆在组织的最顶端，表示对它的重视。组织中的各个阶层——高级管理阶层、中级管理阶层、工程师和现场督导人员，都是因为能够对现场提供必要的支持而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。因此为了解决现场发生的各种问题，管理层必须密切接触现场实际。
一旦管理层不尊重、不重视现场时，便会下达一些不正确的指令、要求。日本的企业界，管理人员与作业人员之间的沟通十分密切。作业人员更清楚地了解管理阶层的期望，管理人员也更了解作业人员的表现，现场出现的问题以及他们是如何解决的。作业人员在管理人员面前更有成就感，更受鼓舞。这是一个更富有挑战性，更给人热情和力量的情景。
企业竞争力归根结底是供应链的竞争，供应链的业务流程效率高低，一方面需借助IT信息技术，一方面也是最关键的，是供应链各个节点的人（员工），特别是现场员工。
什么是现场？就是以员工、生产流程、设备、质量、仓库、环境等直接部门为工作核心、中心、重心，再不断扩展到其它相关部门的工作理念和实践，与现场保持密切的接触，是生产系统有效管理的关键。“现场是否在主动思考”是保证企业战略有效实施的源泉，一线员工不理解和不主动，再好的企业战略都没有办法执行，所以说：“从现场建立的自下而上的战略是唯一且绝对适用的方法”。有实力的企业拥有这样的现场：
1）员工能主动地想办法理解企业的战略和远景目标；
2）结合现场实际将其转化为可行的战术；
3）努力解决在执行过程中发生的各种问题。
如图所示是打造“有实力现场”的核心要素和逻辑框架。
3
具体解决问题的方法
管理者要养成“先去现场”的良好习惯。五步现场管理方法的要旨是：
1）每天都去现场，有问题更是先去现场；
2）检查现场发生的一切；
3）当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施；
4）研究现场不合理的真正原因，加以排除；
5）规范作业行为，以防止问题再发生。
五步现场管理方法是管理的金科玉律。
通过管理者关注现场，重视现场，带动企业形成乐于发现问题解决问题的良好机制。在TnPM推进过程中，关于现场管理提升的重点是搭建“有实力现场”的三大机制，如图所示。
4
解决问题的效果
让现场居于管理结构的顶端位置，便需要有员工的承诺。管理层要激励作业人员去努力完成任务。给员工以使命感和成就感，以自己的工作而自豪。这已成为管理层不可缺少的职责。如图显示了管理层对现场重视，对正确决策和企业运行的重要作用。
无论是日本提倡的“走动式管理”或者西方推崇的“情景管理”都把现场作为管理的中心和重心。
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