“用一个指标(如投资报酬率)就可以判断公司精益生产的推行是否成功，那该多好!”这番话出自一位经理，其公司刚开始推行精益生产。事实上，不止他一个人有这样的想法。在我对如何评估精益生产绩效进行的实地调查中，来自不同公司的经理们都跟我表达过类似的想法，这是可以理解的。毕竟，像投资报酬率(ROI)或者每股收益(EPS)这样的单一指标早已得到了广泛的认可和使用。也许单一的综合指标可以帮助管理者更好地评估公司的精益生产实施况。
在(管理科学季刊)第1956期刊V.F. Ridgeway写到，“如果没有一个单一的、全局性的综合绩效指标，那么个人不得不依赖自己的判断来确认；到底是改善了某一指标就会带来整体绩效的提升，还是其他指标恶化使得之前的努力付之东流。这种情况很可能出现，即在任何改进的过程中，许多目标之间就有可能相互矛盾。”
当涉及评价精益生产的推行是否成功时，Ridgeway所言似乎更具说服力。推行精益生产过程中，财务的改善往往落后于实际经营状况的改善，这一事实已经得到了充分证明。
为了衡量精益生产是否成功，公司可以利用层级分析法(AHP)建立起一套精益绩效评分系统(Lean performance score，简称LPS）。现在就以6家实施了精益生产的公司为例，讨论如何应用LPS以及如何为特定公司量身订制一套应用LPS所必要的步骤。
一.层级分析法(AHP)
AHP是由Thomas L.Saary开发的，用于多标准问题的辅助决策工具。比如，在买车的时候，很多人会参考几个标准(因素)来比较车的优劣(如价格、安全性、款式、油耗等),AHP按照目标或标准一致的原则将这些因素两两分为一组。由于对同一目标都重要的判定因素已经配对，从而个人或者团体就可以就同一目标(如选最好的车)判定两个因素的相对重要程度(如价格还是款式)。AHP通过配对比较最终会得到一系列权重。
AHP的魅力就在于对各种因素进行了排序。它已被很多机构(比如政府、军队、教育机构)广泛应用于决策过程(比如供货商选择、资源分配、招聘等)。2004年夏季和2002年春季的《管理会计季刊》证明了公司可以运用AHP来建立平衡计分卡。
二.衡量精益生产绩效
精益生产的成功推行将带来经营和财务各方面的改善。经营上的改善包括更高的质量、更高的生产率、更低的非生产性产能和更少的准备时间。而财务上的改善包括更高的现金流、更低的存货水平和更少的费用。
当一个公司开始实施精益绩效管理时，到底要衡量什么和怎样衡量，这两个问题就变得重要了。BrianH.Maskell和Bruce Baggaley在《实用精益会计》一书中谈到了这个问题，并首次列举了一系列的精益衡量标准。Maskell和Baggaley列举出的衡量标准与其他精益管理咨询师提出的衡量标准具有一致的目标--衡量公司的精益生产是否成功。当公司开始构建自己的精益绩效系统时，需要回答两个问题:
1.对于衡量精益绩效而言，哪些衡量标准会更重要?
2.有些衡量标准对评价结果的影响可能是相反的，对此如何协调?
层级分析法可以帮助管理者解决这两个问题。
三.使用AHP为各种因素排序
管理层可以在AHP的帮助下建立评分系统来衡量和监督公司的精益绩效。为了证明这点，6家公司对5个常见的精益绩效因素进行了排序。表1是对各家公司的简要介绍，图1列出了用于建立精益绩效评分的5个因素。经理们进行了10次配对比较，根据重要程度，将每个因素都跟其他因素进行比较。比如，考虑衡量精益绩效的指标时，每位经理可能认为“质量”比“成本”更重要。
表2展示了管理者们是如何为因素排序的。综合6家公司的情况看，提高质量和提高产能比其他3个因素更重要，而生产成本的降低最不重要。如果管理者们认为每个因素同样重要，那么每个因素的最终权重均为0.2。表2说明了管理者们并不认为这些因素同等重要，AHP捕捉到并说明了这一点。最终的AHP权重也印证了这一事实:精益生产更像是改善经营状况的举措，不仅仅是缩减成本的行为。
表3说明了不同因素的AHP权重之间的差距。每个因素的AHP权重都与最低的AHP权重（降低生产成本)相比较。以SnuggleUP，某家用电器生产商为例，提高产品质量的权重(0.277)是降低生产成本的权重(0.136)的2倍。建立精益绩效评价系统时，公司就应该明确地考虑这些差异。但不幸的是，他们往往没有这么做。然而，基于AHP的LPS在衡量精益绩效时，则特别考虑了各种绩效因素的排序。
四.建立精益绩效评分系统
LPS满足了两个目的。
首先，它允许根据公司的目标而赋予不同的绩效指标以不同的权重。
其次，它导致将多项指标综合为单一指标衡量和监督精益生产。一旦管理者完成AHP，建立LPS的下一步就是确定用于监督每一种绩效衡量因素的特定绩效指标。在探讨LPS的独特之处以前，先看一下表4，其中列举了某公司追踪精益生产实施情况的一些典型绩效指标。这张表显示，公司在三项绩效指标上有所改进，只有一项指标，即平均单位成本，不降反升。
管理层经常会询问推行精益生产举措是否成功，而回答通常是这样的:“嗯，经营上的指标是越来越好，不过成本这边有点问题。但我相信如果经营活动持续改进，成本一定会下降。”换句话说就是，“我觉得还挺成功的”。在评价精益管理时，表4并没有明确地考虑绩效指标的排序;然而，6家公司的反馈又表明这种先后顺序应该存在。表5使用了绩效指标和表4中的数据，展示了在建立LPS时每个指标是如何运用的。
使用“目标状态改进百分比”作为初始输人状态来展示LPS。像Maskell和Gaggaley在《实用精益会计》中讨论的，精益绩效系统应该具有现在和未来两个状态。也就是说，管理层应该花时间来确定绩效目标并明确表述出这些目标，以便协同工作者监督精益生产的进展。“目标改进量”一列是指达到组织的目标状态所需的变动量。“实际变动量”一栏是当前状态与基准数据的差异。表5中的LPS计算仅仅是相应绩效区域的AHP权重之和乘以给定时间段内的绩效成果。
基准LPS为0，因为基准状态下明显没有任何改善(由于这一列并不包含任何信息，公司一般不披露这一列)。类似地，公司目标状态的LPS是100%，因为结果是基于目标状态的提高量。如果组织达到了目标状态，那么实际改变最等于目标改进量。而“当前状态”一栏的LPS才是管理者监督和公布的。用“实际变动量”除以“目标改进量”以获得“目标完成率”的结果。再用这一绩效结果乘以各自的AHP权重并相加，其总和就是公司目前的LPS。
在例子里，公司的LPS是4.7%。这个分数表述了5个绩效指标中的3项有改进:一次质检通过率提高2%，非生产性时间减少4%,原料进仓库到成品出仓库时间减少1.5天，而平均单位成本提高$2.48，这一点抵消掉了部分改进。由于这些改进的权重高于成本提高的权重，总的LPS仍然为正。由于目标位为“百分制”，所以LPS很好理解。目前的LPS说明组织完成了未来目标的4.7%。如果绩效变差，LPS会小于零，说明组织的表现比基准状态还要差。在表6中，当前的LPS为-17.5%，负号清楚地强调了“绩效恶化”。
像大多数绩效管理系统一样，精益绩效管理系统应该是为组织量身定做的。特定的绩效指标、各指标所占权重，以及整合方法都取决于管理层的目标和目的。
五.LPS的优缺点
精心设计的LPS可以解决多指标衡量绩效带来的两个问题。首先，LPS提供了单一标准来估计精益绩效执行的成效，便于理解。比如，LPS分数为54%，说明公司已经完成了未来目标的54%。由于员工们能够理解其含义，因此公司就可以用这个得分进行激励和发放薪酬。其次，通过得分过程中的权重设置，LPS清楚地描绘出了改进的优先级别。如果LPS中设定质量的权重是成本权重的两倍，这将会引导每个人都关注于改进产品质量。虽然公司不能忽视成本问题，但与质量问题相比，它的重要程度还是略逊一筹。随着公司在精益生产方面经验的累积，不同因素的排序可以并且一定会改变。这种重新排序使得每个参加排序的人的偏好与管理层感知到的诸因素的重要性趋于一致。
与众多绩效指标一样，使用像LPS这样的单一的综合指标系统也有一些顾虑，企业在使用的时候不能只依赖它。换句话说，管理者必须完全理解那些单个指标以便构建LPS。就像将ROI分解成为单个指标(即利润率和周转率)一样，是为了搞清楚ROI改变的原因，对LPS也应该进行分解以了解其变化的原因。这些细节将为管理层提供持续改进所需的信息。表5提供了一个模板，用来指导你如何挖掘这些细节。
另一个顾虑在于经营状况的改善与财务状况的改善之间存在时滞。如果在构建LPS过程中没有考虑时滞效应，可能会导致指标不那么有效。比如，一家公司刚开始推行精益生产，它非常看重某一个成本指标(比如总制造成本)远超过其他经营因素。由于较早的经营状况改善和滞后的财务状况改善之间存在的时滞，LPS可能为负值或者顶多为零。这一结果可能会被误解为公司的精益生产执行不成功;事实上，这一结果反映的是公司在实行精益生产早期，过于重视成本因素而忽略了财务结果具有时滞性。因此，在确定未来目标时就应该考虑时滞问题。
六.一个强烈的信号
至此一个组织可以衡量和监控自身向精益生产转型了。请注意:如果你不能衡量组织的转型过程，你就无法监控它;如果你不能监控，就更谈不上管理了。而如果你不能管理，那么这场精益转型注定会失败。
LPS为公司提供了一种新的精益会计工具，帮助企业衡量精益生产的整体效果。它简化了对公司精益生产状况的理解，为管理者提供了一种机制，来了解绩效系统中管理的重点。虽然精益绩效得分并不能取代公司经营和财务上的种种数据，但它作为一个强烈信号，可以告诉我们公司的精益生产进展如何。
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