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作为实体制造行业，没有一家企业不想有一条像丰田汽车那样的流水线，工人紧张有序，产品缓缓流动，每隔一段固定节拍就会有一件产品下线，直接入库销售。

这样难不难，众口纷纭。

我说不难，只要你的企业以前能够正常生产过这种产品，不管采取什么方式，那么就能够以流水化生产，下面就谈谈怎样从包干制生产转变为流水化生产。

作为个人，讲究工位生产和个人作业效率，带有较强的个人因素；

作为企业、团队负责人则要讲究生产方式，这是顶层设计，这是战略。

前者提升的是细节效率，提高20%，也只是个人和工序的20%，无关大局和团队。

后者提升20%。可能是10、30甚至100个人的20%，那相当于节省了2、6或20个人的人力，善莫大焉，这是管理者必须要做的事情。

很多企业，尤其是一些中小微企业，普遍实施的是包干制生产方式，一件产品，让一个人或者二个人从头到尾完成，名曰好管理、易结算。

产品简单一点还凑乎，假如复杂一些，那就是个人和企业的双重损失：生产效率低，产品品质差，扩产困难，劳动强度大，加班加点，劳资双方不太协调......

要想摆脱这种现象，建立像丰田一样的流水化作业，建议执行“六化”措施：

分拆化、平衡化、标准化、预装化、流水化、再拆化，如此往复，实现节拍的一步步优化，向着无穷的理想奋进。

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第一，工作分拆化

一件产品，只要在你企业生产过，就一定有人干过，一定有工作量，一定有工作顺序，假如以前是由一个人干的，请他或班组长将这些工作量事无巨细一一列出。

首先是按照工作顺序，罗列各项细节工作（工序）内容；然后估算出每个工序的工作时间，要求以分钟为单位；最后就会得出生产这件产品需要的生产步骤和各步骤时间。

第二，工序平衡化

在上面的结果上，就要将这些各细项工作按照作业类型特点和必须的作业次序进行分、总、分。

譬如，对于机电产品，属于二次电缆配线的，可以合并，安排心灵手巧的女工作业，当然可以根据节拍要求安排若干位女工作业；

属于钣材、模块和电器等笨重物料安装的，可以安排男工上岗，操作要求同上。

总之一件产品安排2位、3位、乃至8位员工都可以，要求是所有人的完成时间必须一致，工作量必须在规定的时间内平衡。

当然这个节拍时间要与客户需求的速度要匹配，这里不再赘述。

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第三，作业标准化

有了工序作业内容，有了工序作业时间，有了工序岗位作业要求，我们就要开始固化这些文字和数据。

每一个工序都要编制作业指导书，动作顺序，作业注意事项，工装治具配备，岗位技能标准等，没有规矩不成方圆，有了标准才知对错。

第四，物料预装化

这里面涉及推动生产和拉动生产的概念，在产品上流水线之前，尽量将零散的物料提前预装成为半成品模块。

好处：

首先是尽量减少流水线的运作时间和工作量，这是生产界常说的黄金时间，必须快速一气呵成；

第二在瓶颈物料和瓶颈工序之前，将可以开展的工作开展掉，当然这个开展时机也要紧扣瓶颈物料和瓶颈工序的到料或开动时间点，否则会形成在制品库存；

第三在生产峰谷、忙闲不均的时间内，生产管理者可以用此进行产能调剂。预装工作就是将推动生产的好处发挥到极致。

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第五，生产流水化

万事俱备，只欠东风，下面就要开始拉动生产了。

我们根据物料配送和成品入库路径，根据几种节拍工位预留产线设计，这样一条流水线就建立起来了。

这条线的灵魂是所有操作员必须无条件服从生产节拍时间规定，否则必将无法运转。

这里面还需要几个保障措施：

一是紧急问题快速处理机制，全厂所有人必须用119救火的速度去解决生产线上的问题，无条件为一线服务，否则严肃处理；

二是建立流水线员工每天固定工休机制，一般上午10点钟一次，下午3点钟一次，每次10分钟，因为他们的工作、生活节奏在工作时间内必须一致；

三是多能工和班组长顶替制度，流水线一旦运转，员工缺一不可，考虑到员工可能临时请假因素，其他非产线员工和班组长要能够临时顶上去，因为流水线不是一个人在战斗。

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第六，工序再拆化

标准是要遵守的，这是流水线铁律。

宁要故障原因一致的产品批次问题，不要千奇百怪的产品个性化问题。

但是社会总要进步的，下一句话，标准就是用来打破的。

我们在经年累月的生产过程中，员工会有许多非常有价值的好主意好想法，这就要需要我们改善设计、改善工装夹具、改善作业内容等。

这就带来工序的调整与合并，工序时间的再平衡，然后是新一轮的再标准化、再流水化，如此循环往复。这点全世界就丰田做的最好。

这就是目前全世界最先进的生产制造方式，如此你就和丰田走在一条大道上。这条道路没有终点，就是丰田也永远达不到终点，因为改善无止尽。

不用羡慕东家有昂贵的机器人，也不用羡慕西家有众多高水平的多技能工。

只要理念正确，道路正确，那些拥有这些先进资源的企业，不一定有你小米加步枪厉害，因为战略大过战术，方式大过方法，团队大过个人。

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---北京某公司总经理 苏先生