新冠肺炎疫情下，制造型企业的日子显然更难过。短期来说，要想复工，还需拿到当地政府的批准。

如果是大型制造企业，如汽车整车厂，还能得到当地政府的兜底购买承诺，进而改造生产线，无忧转产抗疫物资口罩。

长期来说，自疫情爆发到现在，累积的“停产、停供”，将冲击整个供应链上下游的运营，存在“疫情期干涸，疫情后洪水”的两难困境。

这种大环境下，制造型企业的企业家们，该怎么办？

是两手一摊，听天由命？还是采取行动，提前准备？如何在疫情的特殊情况下，活下去，挺过这个冬天，并抓住疫情之后的复苏期修补元气，快速强壮起来？

01 短期复工

如何快速获得政府的审批

截止目前的政府信息，国家也是两难，一面是全国人民的生命健康权的保障难题，新冠肺炎传染性这么强，真正的源头宿主并未确定，病毒人传人，不得不进行封城；

一面是百姓自隔离，减少聚会和聚集，各行业停业，国家经济损失巨大。

国家也号召，企业在条件允许的情况下，尽快复工，能远程居家办公的，居家办公。

但是，对于制造型企业来说，居家办公只可能是行政人员。其余80%的工作人员，只有在生产一线才能开展工作。怎么办？如何快速复工？我们建议三步走：

1.防疫物资计划报备

制造型企业属于人员聚集型企业，99%的制造型企业没有进入“无人车间”、“全智能制造”的阶段，所以这些企业要开工，必须先向当地政府证明，自己的企业已经具备了开工条件。

如何证明？

1、 提供防疫物资清单，包括：品名（口罩与类型、酒精或消毒剂、额温计）、在手数量、在途数量与到货时间。

2、 提供防疫期间，开工人员的防疫流程与措施，包括：

工厂的防疫措施、如何保障员工进出厂不带入病毒、如何跟踪复工人员的身体状况、如何进行员工复工的防疫知识教育和心理教育——这点很重要，有的员工盲目自信，不服从防疫措施教育，出厂后可能带进病毒；

还有的员工好面子，面上经不住领导复工的劝说，内心其实已经在崩溃的边缘，复工两天，可能有过激行为。

3、 提供在控的防疫措施的真实记录，包括：在线知识教育的截图、复工人员身体健康状况跟踪表、防疫物资的状态更新。

因为政府可能是有限条件批准复工，比如根据企业第一次提供的资料，只批准复工5天，那要持续复工，就需要有资料证明自己的企业符合持续复工的条件。

2.复工生产计划

特殊情况下，制造型企业生产，需要特别制定的生产计划。这份生产计划，不仅仅是投入多少料，产出多少成品。

这份生产计划应该侧重于在保障员工生命健康安全的前提下，如何有序开展生产，提早收回货款。

也就是说，这个时期，重在“有序”，重在“保质”，重在“客户沟通后提前收回货款”。比如：

1、 在复工生产前，成立由各职能部门最高主管领导人员组成的“战疫委员会”，成员包括：董事长/总经理/销售总监/生产总监（含计划）/采购总监/人力资源总监/物流总监/行政安保总监/质量管控总监等。

2、在复工生产前，由分工主管或领导，带领仓库人员，实际盘点账物情况。企业要根据自己平时的仓库管理水平来判断，只看“账”是否ok。

有的企业，基础工作做的不扎实，此时就必须派主管亲自去盘点实物。一般情况，让负责具体工作的人员执行即可，重点清点防疫物资的数量。

比如有的企业，常年提供口罩等劳保用品的，这时有必要根据最新的数据，来做复工人员的防疫保障安排。

3、在复工生产前，由生产计划主管或领导，带领计划人员，核算原材料库存的种类能支持哪些产品BOM；

然后找出这些BOM对应的客户订单，核算成品库存能满足哪些客户订单，将当下的销售出货计划提交给公司的“战疫委员会”。

4、在复工生产前，“战疫委员会”应根据销售总监与所有下达了订单的客户进行的全面沟通结果（必须是全面沟通，每一个客户都要沟通到），建议落实以下几个供应链环节：

①向客户了解，客户目前的复工情况，如果客户复工艰难，为其订单安排生产的意义不大，你们企业就算是交付了，客户也不能生产，不如将原材料留给其他能够复工的客户；

②向客户报告，客户的订单是否因你企业的缺料而不能交付或者那些订单的哪些产品能够交付，交付多少，什么时候更新状态等等；

③向客户索取，客户近期的与自己企业有关的生产计划和到货时间需求。

④整理所收集的全部客户信息，根据客户回款支持力度，由计划部门拟定相关的出货计划表。

⑤生产部门根据人力资源部门提供的“身体健康状况良好人员名单”，以及计划部的出货计划表，拟定“生产计划表”，

包括：开工日期、开工时间、人员到门卫的时间、开工前培训的时间、开机时间、人岗对应的名单、中间作休时段等，越详细越可控越好。

将生产的现场管理工作进行整合，由一位人员完成，相关事项的工作内容进行远程交待，其他人员提供远程支持、指导解决。

5、在复工生产前，人力资源应制定疫情期的激励政策、培训政策、用工政策；行政负责人应制定疫情期的员工餐饮、出行保障政策。

并派出专人，进行必要的现场支持。为稳定员工的情绪，激发特殊时期员工工作的斗志，人力资源相关部门和负责人，应加大与员工的沟通频次，包括以身作则，身先士卒。

3.复工供应链计划

供应链计划与生产计划的差异，在于后者是基于物料、物资齐全，设备良好，人员到位的情况下制定的计划。而前者是基于客户需求、市场环境、企业发展预期制定的计划。

针对短期复工，物料物资、政策/到货等信息、运营资金，都是复工的保障条件。复工一天一周，不叫复工。

供应链计划要从“物资流、信息流、资金流”方面为企业提供复工保障。

企业的复工供应链计划，越早做，对复工越有利。库存核查是最容易完成的；寻找物资货源，把货拉进来，则需要战斗力。

复工信息包括各类/各路信息，识别真伪是必须的，谨防为了复工，乱了阵脚，跌入诈骗陷阱，避免为原本吃紧的资金链增加资金损失负担。

收集并利用最新的政府政策信息，为企业供应链恢复出方案，也是供应链计划的内容之一。

于此同时，企业要识别出，有价值的“缺料”催货工作才是当下复工的供应链重点。

即：在各个工厂普遍复工难，并且道路被挖断，物流不畅的特殊时期，闭着眼睛让采购供应链人员去催料，是没有意义的。

要找出“影响客户订单交付的瓶颈物料”去催货，这个瓶颈物料，可能是口罩，消毒液，也可能是一个电子元器件或结构件。

并且，瓶颈物料会随着到货物料的进厂，发生变化；也就是说，原本处在第二梯队的瓶颈物料，会在第一梯队的瓶颈物料到货后，从第二梯队升成第一梯队。

企业的供应链要识别出来，并派相应的人员盯紧相关供应商。在复工初期，哪个企业的短期供应链跟催的紧，哪个企业将在市场表现中拔得头筹。

02 中长期

如何建设企业的供应链体系

这次发生在中国境内的新冠肺炎疫情，应该给所有制造型企业一个重要警示：必须将供应链体系建设提上日程。

已有供应链体系的企业，应该继续优化；没有供应链体系的企业，必须为生存和发展而启动建设。

1.破除理念障碍，重识“供应链的重要性”

供应链的重要性，并不是每一个制造型企业都认识到的，虽然这句“21世纪，企业之间的竞争是供应链的竞争”的话，已经提了20年；

虽然国家已经将“发展现代供应链战略提升为国家战略”有3年，但是实践落地过程中，在思考和发展供应链的企业，尤其是有能力做供应链的企业，少之又少。

为什么？这与供应链的特点有关：

供应链是信息链、物资链、资金链的价值最大化。

供应链涉及企业外部组织，每个组织都有希望自己组织的价值（利益）最大化的私心。

供应链上局部组织利益最大化的追求，会破坏供应链整体利益最大化。

供应链是个系统，一个组织的供应链非常复杂，链上还有链，节点多如星辰。组织自身是否有能力照看到关键节点，避免断链或断链后快速修复，由组织的最高领导人的理念决定。

换言之，制造型企业的最高负责人，需要首先破除旧观念，破除压榨供应商、欺瞒客户、赚一票钱的短视观念。

需要意识到，更换一颗螺丝钉，也可能让一家企业大批召回产品；一个轴承，也可能让坦克造不出来，让军队在战场失败。

当下的新冠肺炎疫情下，一个口罩，就可能成为阻碍企业开工的物资，而有供应链理念的企业，早在1月18号启动了口罩的企业复工用采购。

虽然打通供应链上下游的界限，有难度。但是，理念障碍才是阻碍供应链通畅的真正拦路虎。

2.以“供应链优化为抓手”，发展组织建设

组织要发展，人才第一位；这是众所周知的道理。人才要发展，什么又是第一呢？

当社会平安稳定的时候，幸福感是大家的关注点，而幸福感的来源是“有人爱，有事做，有钱花”。如何让员工成为“三有”员工，是组织发展绕不开的话题。

建设薪酬体系、绩效考核体系，这是围绕让员工和组织都“有钱花”做的组织功课；

建设企业文化、企业大学、开发人才晋升通道、设立员工帮扶项目和社会捐赠，这是围绕让员工和组织都“有人爱”展开的工作；

那么如何让员工“有事做”呢？这个事，不是为了“做事而做事”，是为了“有意义和有价值而做事”。对企业来说，什么是“有意义和有价值的事”？答：国家需要、人民需要、市场需要、客户需要的事，就是有意义和有价值的事。

所以，发展组织建设，企业需要重新审视自己企业的“使命、愿景和价值观”，让员工认同企业长期要做的事。

发展组织建设，企业需要重新检讨业务流，这个业务流就是供应链，只有基于供应链理念的流程梳理和建设，是能帮助企业实现价值和利益最大化的。

对于常态时期，企业运营良好的企业，此次疫情考验之后，在组织发展建设中，可以进一步打造核心竞争力的抓手，即：复工挑战中遇到的来自供应商的供应链。

以免犯“好了伤疤忘了痛”的企业管理和发展通病。

建立“供应链整体防控”体系，以此保障企业在VUCA时代，不仅可持续，而且有竞争力；在别人慌乱的时候，占领市场。

为此，制造型企业应该痛定思痛，强化“以供应链优化”为抓手的组织发展决心，建议进行：

供应商侧的供应链优化，包括：供应商的能力盘点、供应商整合、关键物料供应商开发、单一供应源二次开发机制、供应商风险应对机制、备选供应商池或战略供应商的建设机制。

这个很难，但是企业能掌控的，成功机会在70%以上。

客户侧的供应链优化，包括：客户与市场需求盘点、客户开发策略、市场需求技术储备机制、客户满意度测评机制、成为客户战略供应商的客户开发机制。

这个很难，但是企业有希望的，成功机会在50%以上。

企业内部供应链优化，包括：开展业务过程中，员工协同工作以便实现客户满意所需要掌握的“信息”流；

企业生存需要掌握的“资金”流；让客户一目了然的“物资”流。这个是基础，客户也好，供应商也罢，愿意和这家企业做生意，都是基于企业的内部能力。

这个最难，是向企业自己开刀。但是，多数企业都已经经历甚至是完成了这个阶段，走在客户群不断扩大的发展之路上，内部供应链有优化和提升的基础。

因此，对于多数制造型企业来说，尤其是对于大型的制造企业来说，经历了新冠肺炎疫情之痛后，应该大力推进“供应商侧为重心的整体供应链优化”。

成立签署组织发展承诺的高管团队，组建优秀的供应商供应链开发和建设团队；以支持企业客户业务为中心，以供应商开发和管理为重心，强化和升级内部供应链。

实现中长期可预期的“销售稳定，保持市场占有率”、“销售恢复增长，利润增加”的发展目标，切实形成供应链竞争力。

3.从0到1，开启组织供应链体系建设

对于那些凭借组织发展惯性在运行的制造型企业，这次疫情造成的经济伤害，可能是最大的，可能企业的最高负责人及整个管理团队，都不得不为了复工，在满世界地寻找口罩。

这些供应链能力薄弱甚至缺失的制造型企业，无法像供应链完善的大型制造企业那样，自行决定并转产，比如比亚迪、富士康，为了保障内部人员口罩的使用，迅速召集现有的设备供应商，将“口罩外购”变为“口罩自产”。

这就是供应链的力量，在市场竞争中，获得比较优势，就是胜利。

那么这些供应链体系为0的制造型企业，该怎么办？

这次新冠肺炎的疫情，是一个亡羊补牢的实战机会，一次让企业从0到1搭建供应链体系的机会，千万不要错过。北大纵横给出三步搭建的建议：

Step1: 利用疫情隔离期，让各部门不能到产线复工的员工，根据统计格式，将过去1~3年的购买信息，进行回忆、查证登记。越详细越好。

Step2: 因为没有供应链体系的制造企业，所以，所有部门都应收集、整理并提供购买情况和信息。使用线上会议等方式，整理目前的采购供应程序。

Step3: 自行人才盘点，在企业高层管理团队中选拔或者竞拔人员，负责供应链体系的搭建；设立过渡期和中长期，选聘供应链专业人员或者聘请专业咨询顾问团队，提供适合企业的供应链建设方案。

这个世界，唯一不变的是“变化”。

VUCA时代，不确定因素和不确定因素造成的影响，对企业的生存与发展，影响巨大和深远。制造型企业是一切互联网经济的基础，应该早做谋划，做强供应链，实现21世纪企业竞争的胜利。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生