案例：小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔做领班，管理15个人的班组工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，主管却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好管理。

小马觉得很委屈，但是同时报名参加《班组长角色认知和能力提升》培训，通过培训第二年他做到以下两点改变：

一方面从角色定位上改变了原来“技术骨干”到“班组管理人员”的转变:当技术骨干时仅仅是自己事情的完成，关注本身的绩效和个人能力，但是成为管理人员后不仅仅是自己做事，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，注重团队绩效和管理能力提升。也就是在目标方面，改变以往追求个人绩效的方式，现在需要根据团队成员不同能力将目标进行分解；在激励及约束方面，由于成员各自动机不同，其需求也不同，应该采取不同的激励方式，充分调动员工积极性；在沟通方面，作为一名管理人员要主动与员工进行沟通，定期进行员工访谈。

另一方面是从工作技巧上转变，区分事情的重要、紧急程度，按照时间管理四象限进行区分管理。

A象限包含是一些紧急而重要的事情，这类事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须首先处理优先解决。它表现为生产的重大异常事件等。

B象限包含的事件不具有时间上的紧迫性，但是它具有重大的影响，对班组管理具有重大的意义。这里的事件是要做到未雨绸缪，提前做好准备，制定计划，比如设备的点检和预防保养及现场持续改善活动。

C象限包含的是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上事件都并不重要，但是会占据人们的很多宝贵时间，可以授权给其他人做。

D象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯粹是在扼杀时间，要尽量少去做。

通过以上两个方面的改变和提升，小马在第二年所在的班组绩效显著提升，名列前茅，同时自己也被评选为优秀班组长。

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