当今时代，流程管理几乎渗透了企业管理中的各个环节。任何一项业务战略的实施都必定对应着一条有形或无形的操作流程。有资料显示，20世纪90年代中期，当时世界500强中高达70%的企业都实施了业务流程重组，并取得了突出的成绩。

2002年6月，专门从事管理变革研究的美国机构Prosci出具了《业务流程重组最佳实践报告》。该报告称，在2002年度，全球327个实施BPR项目组织中，有113个企业组织将项目成果与设定的初始目标加以比较，其中，73%的组织认为本企业达到或超过了预期目标。又如海尔集团，自1998年成立以来，该集团通过业务流程管理和国际化战略的实施，订单响应速度和流程重组效率大幅提高。至2002年，海尔共接到40万个订单，订单数同比大幅增加。同时，由于实现了网上订货，订单处理的周期由过去的7天缩短到1个小时，原材料和资金的周转期也由过去的36天缩短到10天以内。

对于以制造业为主的中国企业而言，流程管理代表着极大的机会。当前国内市场上，巨大的库存量是中国制造行业陷入巨额亏损困境的根源。而如TCL等本土手机市场占有率急剧下降，也并非由于其研发能力不足，而是由于该企业不善于控制库存和售后服务。这些问题都可以通过有效的流程管理加以改善。

可以说，任何企业或组织都需要最有效的管理流程。无论是应对激烈的市场竞争，还是维护企业的正常运营，流程都是一个不可或缺的要素。试想，如果我们的业务流程中断或不畅，产品没有按时交货或产品质量不过关，那我们拿什么交到客户手中呢？所以，我们必须先做好流程，保证流程的顺畅、增值，然后才可能谈企业发展、企业竞争、谈客户合作。

不过，从当前的企业状况来看，对待流程管理的理解，企业管理者们应具有更广阔的视野。我国的大多数企业并非将流程当成一种竞争的手段，或自身运营技术，而是当作一种形式，走走过场而已。换句话说，真正从战略竞争角度或质量角度来理解流程管理的企业甚少。有的管理者认为流程管理是个无所谓的事，有的管理者盲目地开展流程变革……其实，这类表现只能说明企业的流程管理陷入了很大的误区。

俗话说，打蛇打七寸。管理也需要抓要害。现在，如果我们把流程当成维护企业生机或谋求竞争优势的支持性手段，那么现在我们必须回过头来审视在过去很多年的时间里，我们在流程管理实践中犯下了哪些错误，哪些管理活动或者管理方式需要改善，将流程优化当成一件持久工作而常抓不懈。真正有效的流程管理要求我们必须从根本上转变思维，并从根本上抓住流程管理的要害。在此基础上我们指出了具体管理实践中普遍的误区和错误，并提出了管理活动的基本原则——如何基于这些原则做好流程管理工作。

原则一：高效的流程管理首先要求管理者为企业植入正确的流程观念，否则流程管理就是空中楼阁。

中国企业界普遍存在一个引人深思的现象：大多数企业并不重视流程管理，企业的日常经营运作完全凭借个人经验或喜好率性而行，毫无章法可言，因程序缺少公正性而导致员工对企业管理产生质疑，因流程观念的缺失而使流程管理成为一场白白浪费资金的走秀。如何使流程管理落实？最首要的任务是树立企业成员正确的流程管理意识，而意识的养成具有自己独特的规律。

原则二：流程管理必须找准入口，理清路径上的各个节点，保证流程端到端的畅通无阻。

对于流程管理而言，如果仅仅完成一条流程的设计工作那是远远不够的。因为很多潜藏的问题可能突然出现，继而导致流程停滞或中断，而这正是流程中亟需解决的瓶颈。而冗余的环节则会拉长了流程运作周期，带来了巨大的人力浪费和物力浪费。所以，我们必须理顺繁杂的流程路径，寻找有效的方法从各种影响流程运作的干扰项中迅速脱困，维护整个流程的正常运作。

原则三：日常管理绝不能置于基础业务之上，企业的流程管理必须坚持以业务为中心。

越来越多的管理者开始在企业中推行流程管理，但是，管理方法却背离了流程管理的初衷：不少企业为了突出流程管理的重要性而过于强调流程，或者过于强调日常管理工作的流程，而企业运作的核心业务流程管理反倒位居其次。这种做法无疑是本末倒置的，不仅会给企业带来巨大的浪费，甚至可能给企业业务的开展带来一定阻碍。

原则四：流程管理不仅仅局限于生产现场，现场之外那些关联着的或显或隐的流程也需要被密切关注。

一提到流程管理，我们很多管理人员都容易将视线拘囿于生产现场。难道现场之前的供应链不是一条供应流程吗？企业日常运作协调不是一条支持流程吗？现场运作不需要其他部门的支持和协调吗？真正的流程管理必须从流程一体化出发，使流程从头到尾，从局部到整体，得到全方位的协调和改善。当然，这也需要我们下的功夫更大，但它同时却是最容易被我们忽视的方面。

原则五：提升流程管理水平并非一定要推倒重来或是日复一日地东修西补，有效的流程管理必须基于企业流程管理现状的分析和发展方向的把握。

现实中，我们经常看到很多企业见其他企业流程再造成功，便也决定为企业一搏，于是不惜破釜沉舟地给企业大换血。而轰轰烈烈的大变革却处处遭遇抵制，人为障碍重重。于是，要么没等换完血，企业已经无力动弹；要么管理者屈服于反对者，使流程改进半途而废……这都是改进策略把握不准确的表现。流程管理活动如果不是为了有效的能力提升和效益追求，而陷入盲目变革或形式改进的混乱中，那么我们的企业必将因此而“毙命”。

原则六：流程管理中绝不可出现节拍混乱，正常运作的流程必须保持合理的节奏感。

企业管理中的七大浪费中有一种浪费就是等待中的浪费。等待中的浪费主要源自不当的流程节拍设计。每位企业管理者都希望通过提高流程效率来获得收益，但是不合理的提速却导致不当的节拍设计，浪费也自此出现了。企业非但没有获得更多效益，反而为之付出了更多成本。这是每位管理者都不希望看到的情况。

原则七：既定的流程目标是否能够实现，不在于你花费多大的精力对某一环节的监督，而在于你是否对流程运作的全过程加以有效控制。

有没有这样的情况：每个环节看起来都运作良好，可是突然就中断了？明明每个环节的操作都达到了合格水平，但是最后却制造了一批不合格产品？其实，这都是对流程环节维护不力导致的。每个环节都是流程的重要组成部分，环节的协调才有流程的畅通。无论是对流程运作中哪个环节出现疏忽，或是环节间难于协调，长期以往，会使流程变得脆弱不堪。

原则八：管理者应该借助持续不断的有效流程改进，使流程有能力灵活应对一切外部变化。

虽然流程改进已逐渐成为很多企业的口头禅，并被一些管理者热情高涨地推行着。但是，在遭遇新的外部环境变化时，流程问题仍然层出不穷；甚至面对同类问题出现时，流程参与者仍然手忙脚乱。你可能认为这类问题的出现几率很少，既然已经实施了改进，怎么会没有效果呢？但事实上，因应变力极差而导致流程僵化的问题我们都遇到过，只不过程度不同而已。我们需要记住：流程改进的目的在于使流程运行效率的切实提升，使流程具备灵活排除流程问题的能力，而不是依然如旧地僵化运作。

原则九：流程高效不代表可以创造出预想的价值，而真正满足价值需要的流程才是企业最需要的。

大多数企业管理者认为流程运作高效率便是最理想的企业运营状态。其实，这说明管理者已陷入了一种误区。企业真正需要的是借助流程来创造的价值，而非流程本身。试想，如果企业运作流程无法创造价值，或者在运作过程中价值不断流失，那么流程管理还有意义可言呢。

原则十：流程管理信息化建设取得成功的关键不在于引进多么先进的系统，而在于如何使信息化系统与业务流程相结合。

面对快速变化的市场环境和遽升的业务量，引进信息化管理系统成为提高流程管理效益的一条捷径。但是，流程管理信息化过程中常常出现很多问题。比如ERP上马后，流程运作效率反而出人意料地下降了，企业上下因此对信息化建设的意义产生质疑；让人更为烦恼的是，信息化管理系统不能成为信息沟通的渠道，而仅仅是一种摆设……最终信息化不得不退出企业流程管理的舞台。

其实，这个问题的根源即在于信息化建设未能与流程管理实现完美对接。对此，我给出的建议是：极力推进以流程为导向的信息化建设进程，让信息化为业务流程运作提供支持，这才是真正意义上的流程管理信息化建设，才能通过信息化真正加速流程管理水平的提升。

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