从事质量工作十余年，和很多人探讨过质量工作应该如何开展，如何有效的开展，从论坛上也看到很多质量人的困惑，质量工作太难，难于开展更难于落实，更重要的是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄，不重视质量管理，认为质量管理是不增值的，只会花钱。认为质量无非是事后检查而已，对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的，也不排除有些老板对质量管理视为企业的生命。
无论质量管理工作有多难展开，但是国内的质量提升还是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命，为中国的质量事业贡献自己的一份力量，为此，我们分享一篇资深质量经理的经验，他想针对自己从事质量几年来的一些感受和大家一起分享，论述一下自己是怎么看待质量管理工作的，应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。
1、站在老板的角度思考，质量工作应如何开展：
老板要的是效益、产值，关心的是纯利润，至于你是怎么做的，我想他最多会多看一眼你的KPI指标，然后语重心长的说一句：要加强管理啊，然后再给你一个指标，最不愿意看到的就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。其实老板也知道质量的重要性，但也许是太多的质量问题、索赔让他看到的是更多的质量投入，更多的是管理会议中其他部门对质量部门的质问和抱怨，自然质量成了老板的心病，久而久之使老板对质量的认识越来越差，甚至有的企业老板把质量部门撤销，由技术来管理，生产来检查，从而质量也就受不到重视，甚至丢掉我们的职位。
作为质量管理者不要认为最先进的检测设备、先进的管理方法、世界一流的质量工具才能救质量，那就大错特错了，少投入或不投入并且能有好的改善才能赢得老板的认可。我们质量做了哪些改善，我们制定的哪些措施为生产技术部门提供了多少分析和建议，我们有多少提案改善，多少项技术改善，多少6S改善，为生产提供了什么样的改善，是否降低了搬运、加工浪费、成本等，其实质量部门不只是针对不良率大眼瞪小眼的，我们涉及的面很广，降低劳动强度、去除多余的操作、重复动作、设计符合人机工程学的操作台、生产线、工具，位置合适的灯光、便于理解的标准等等，这些改善也会促使生产、技术部门达成一种合作和共识，在老板眼里这才是增值的，聪明的话在你的KPI里增加一些色彩吧，其实这里有很多学问的。
2、站在生产的角度思考，质量工作应如何开展：
戴明质量管理十四条中的第七条写到：质量不只是管，更多的是帮。也许很多企业的质量管理部门被定义为质量监督、管理和检查稽核的性质，其实很多人都是这么想的，也是这么做的。要做好现场的质量管理工作，你应该站在生产的角度更多的去和他们一起去做，一起发现问题、一起分析问题、一起解决问题，而不是严厉的稽核、不做调查的盘问、指责改善的不足等，这只能是你越来越远离现场，远离问题的根本，问题只会更多，不会更少。所以首先我们做质量管理的要改变的是质量部门在企业中的定位、职责和立场，更重要的是思想的转变。
“质量不是惊人之举”并非需要什么伟大的变革、先进设备的投入、高端人才的引进才能有所转变，我认为现场的作业人员从很多方面都能给予提供质量提升、改善的建议和方案，因为只有作业者最清楚产品的制造工艺、制造过程中出现的问题，只有问题反映的正确你才能正确的分析问题和解决问题，远离现场所得到的的数据和信息往往不能正面的、客观的体现出问题的所在，质量人员总是用强硬的方式去管理现场的问题，只是找出了问题，对问题所导致的后果进行批评，处罚，没有更多的去了解问题的所在，没有去帮助生产解决问题。双方没有有效的沟通，更对的是监督与被监督的角色出现。使双方失去了沟通的耐心、失去了互信，成为了对立方，各说各理。
作为质量管理人员，我们更多的是服务于生产，我们的成绩也是来自于生产的改善和提高，所以我们应该转变思想。不要对着那些不合格的抱怨、数据、报告发呆，站在作业员的角度上考虑问题，多去现场、亲身体会、有效沟通，也许问题没有那么难。不要抱怨生产做的有多差，多么不配合。要想自己付出了多少，帮助他们解决了多少问题，质量不只是管，更多的是帮。
3、站在质量的角度思考，质量工作应如何开展：
质量管理者不要将时间全部花在应对质量问题和客户抱怨上，应该更多的面对员工的教育问题，很多公司招聘质量工程师时都会有一条规定，要求能够指导和教育作业员和检验员进行作业，但实际的运作还是有一定的问题，比如教育也就是当面说，对于其个人的工作技能没有进行持久的确认追踪和持续提升，认为上岗了就可以了，所以导致公司内部或外部的要求发生变化时员工得不到及时的素质更新，从而导致问题的复发，在员工教育方面要做好五点：说给他听、做给他看、讲给你听、做给你看、总结经验落实考核。针对已上岗的员工进行周期性的持续培训，不断增加其技能，也可以向多技能工方向进行培训，从自己会操作到熟练操作到能够指导他人操作。
在制定作业标准时应做到图文并茂，做到作业流程化，并定义每一步操作的特性要求，作业中会出现哪些问题，出现了问题怎么处理？怎么上报？怎么记录？
也就是和FMEA一样将失效模式及对策提前分析出来，使作业员在出现任何问题时都知道依据什么去作业，怎么作业，也就不会出现擅作主张、私自处理和以不知道该怎么办为借口推脱责任了，所以要摆脱以往标准的制定思路，只规定正确的做法，一旦出了问题就不知道怎么做了，这时候对经验不足的作业者来说就容易出现问题了。
质量管理者还有一个角色，那就是代表客户的立场。
如何站在客户的立场进行质量管理，站在客户的立场是不是对公司不负责呢？如何平衡这个问题也是我们需要讨论的问题，完全依照客户的要求去做，企业的不良就会增高，产生质量过剩，不按照客户的要求去做，又怕出现质量问题，客户抱怨，所以我们要在这两者之间搏斗，我想这里我们更重要的是做好一个桥梁的作用。其实客户的标准不一定是完全合理的，即使是合理的，也有周旋的余地，当然了这里指的是非特殊特性的标准项目，特殊特性的肯定是不容置疑的。所以说面对问题我们要从客观角度理解，正确的面对并提出我们的设想，但这里面要做好自己的基础工作，提供有效的数据和证据来说服客户的。本身供需双方就是共赢的，所以没有什么不能谈的。
搞体系要结合实际，写能做的，做要符合写的，体系不是搞搞文件就可以的，需要系统的分析改进。员工教育要持续不断，即使会了也要不断提高，坚持五部教育法。作业标准要详细，图文并茂好理解，标准要向FMEA看齐，操作、异常、提报、处理全都有。做好桥梁勤沟通，数据证据以理服人，一切皆有可能。
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