在VUCA时代，做好组织战略规划的重要性怎么强调都不过分，因为好的战略规划可以让组织在纷繁复杂的现实和变化莫测的未来之间找到一条相对确定的路径。但是究竟什么是好的战略规划？或者说那些不好的战略规划到底有什么问题？

笔者研究了多家公司战略规划，包括出自头部咨询公司的战略规划报告，对上述问题加以分析。

一、基于过去看未来

基于行业分析与对标研究导出的战略，更多基于过去看未来。如果未来是过去的线性展开，这样导出的战略应当问题不大。
但可惜的是，数字技术迅速深入地颠覆了过去和现在的一切，加之全球政治经济环境中“黑天鹅”满天飞，在这种情况下，仍然坚持基于过去判断未来的逻辑，无异于一厢情愿的单相思。
对标研究也是企业在制订战略规划时常用的方法，即以行业内头部企业为标杆，通过研究头部企业的发展历程、管理实践、成功经验等信息，基于他山之石、复制他山之成功的逻辑推导出自己的战略。

对标研究得出的结论实际在两方面靠不住：

一是对标分析很多时候都是基于公开报道的对标企业的信息，但是能够公开报道的信息往往都是企业愿意让公众知悉的，真正涉及企业核心的信息犹如企业之利器岂可轻易示人。

即使公开报道的信息是真实的，但是在信息满天飞的时代，想要在浩如烟海的数据中分析梳理出对标企业的成功经验也不是一件容易的事情，况且一个企业的成功往往是天时地利人和等多种因素的综合作用，仅仅基于公开信息下结论难免以偏概全。

二是在企业主体和所处环境都发生变化的情况下，试图寻找标杆企业成功的经验加以复制好比刻舟求剑。

因此，基于行业分析和对标研究推演的战略，其可信度与指导性有多强，本身就值得怀疑。

二、有战略意图而无战略规划

企业做战略规划的目的是要搞清楚三个问题，即企业未来干什么、怎么干、要达到什么目标。
缺少对任何一个问题的回答，这个战略规划都不是一个合格的规划。但是很多企业的战略规划只是战略意图而非战略规划，只回答要达到什么水平，而对干什么、怎么干两个问题只是蜻蜓点水一笔带过。　　 战略意图是指高管团队想要达到的目标或追求，比如成为“××行业的领军者”或“某某细分市场的数一数二”或“五年翻两番”等。
战略规划除了意图即目标之外，更重要的是有实现目标的手段和举措，在这些举措中，最重要的是如何打造战略落地所需的核心能力以及组织活力。　　战略的核心不在于目标要多么宏大，而在于战略目标和核心能力的匹配，因为只有宏大的目标，而缺少与目标匹配的能力，这样的目标毫无意义。
比如某知名咨询公司的战略是立足于做行业头部企业的长期合作伙伴，这个战略从目标或定位上看非常好。
可惜的是，这家公司的咨询能力，亦即落实到核心顾问的服务水平，很难和头部企业的高层领导对话。
现在各行各业头部企业的高管，不但本身素质高，而且这些人从来都不缺与全球顶级咨询公司的顶级专家交流的机会，随着阅历和见识的积累，这些高管，甚至高管之下的专业团队，其见识和水平已远非一般咨询顾问所能及。
在这种情况下，立足于做行业头部企业的长期合作伙伴，仅仅是一句空话甚至梦话而已。真正脚踏实地、掷地有声的战略，还必须加入为打造实现战略意图所需核心能力和组织活力的关键举措。　　再如，多年前一家民营上市公司提出要成为物联网行业的领军者。客观讲，这家公司当时有一定基础，提出这样的战略目标或者战略意图，本身就体现了班子成员的业务敏感性和前瞻性。

但可惜的是，他们虽然觉醒得早，却仍然错过了物联网风口。究其原因，很大程度上是因为，这家民营企业在提出宏大战略目标后，把工作重心放在了经营数字的分解和基于考核指标的激励上，而没有继续追问实现战略目标的举措和手段。

三、脱离业务谈战略

如果说有意图没规划的战略，是看对了病，没有开药方，那么基于套套逻辑而非业务逻辑的战略规划，则是看对了病，开错了药方。　　套套逻辑，就是战略落地的战略举措或能力建设，往往充斥着强化研发能力、推进组织变革、优化绩效激励和资本运营等听起来“高大上”的措施。
这些措施看上去无可挑剔，但可以说有用又没有用。因为这些措施放之四海而皆准，是万能处方，但真正到具体问题的时候，往往又缺乏针对性。这就是套套逻辑最大的特点，即逻辑上天衣无缝、实际上聊胜于无。　　而业务逻辑的核心，是要架起战略目标和业务之间的桥梁，即找到承接和支持战略目标的业务或业务组合。之后，实现战略目标的问题就转化为搞清楚这个业务或业务组合的问题。

具体就是要搞清楚以下几个问题。

一是这个业务的目标客户是谁？
二是企业之于目标客户的价值主张是什么？或者说目标客户为什么要选择企业，而非竞争对手？
三是业务赢利模式是什么？或者企业如何赚钱？
四是为了实现企业之于目标客户的价值主张并高效赚钱，企业需要在哪些业务环节或核心能力上做到极致？

五是要让这个业务和客户之间的关系持续亲密，企业需着力在哪些战略控制点上发力？更全面的业务逻辑可以用“商业画布”来表达和解决。

总之，业务逻辑的核心是，战略导出业务，规划围绕业务。　　既然套套逻辑和业务逻辑的区别如此分明，为什么前者仍然大行其道呢？关键在于战略的编制者。

因为，不管是咨询公司还是企业的战略部门，往往是由一群智商极高的人组成，这些人的强项在于逻辑推演和关联创新，但同时又有一个致命的弱点，就是对于业务不敢说完全不懂，但至少是不熟悉、不精通。

因此，请咨询公司给企业做战略，实际上是把在行业摸爬滚打多年的老板都想不明白的方向问题，交给一群从来没有在这个行业里工作过的年轻人去解决，既不可能又不合理，即使从逻辑和文字上真解决了，其有效性和可靠性又有多强呢？更别说要成为企业未来行动的指南了。　　以上三大陷阱造成的后果，就是我们经常听到的，规划成“鬼划”。

一旦如此，不是规划没有得到执行，而是规划得到了严格彻底的执行，这更可怕。因为，如果没有得到执行，企业浪费的无非是付给咨询公司的钱和时间，而如果这个规划得到了严格执行，必将上演一场“大忽悠打败企业”的闹剧。　　IBM曾经用自己的BLM模型帮助华为做战略，后来坊间流传任正非的两句话。

第一句，“我们幸亏没用IBM的战略，要用了IBM的战略，我们今天很可能已经倒闭了。”
第二句，“我们幸亏用了IBM，虽然结果是错的，但是这个模型方法实在太厉害了，我们就是用这个方法找到了我们现在的战略。”
也许这是对请咨询公司做战略规划的价值的最好注解——方法和逻辑交给咨询公司，业务分析和判断还是企业自己操刀更稳妥，尤其是要做到站在未来看现在，聚焦实现战略的核心能力打造，以及基于业务逻辑这三点。

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