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远远的看过去，那是一个忙碌的作业现场，十几个穿着崭新工作服的新员工在班长的关注下，尽力完成手中的工作，不时有人停下来，接受班长的指导。
这个画面是佳能公司新员工的训练场景，随着中国劳动力成本的提高，员工流失率的加剧，很多优秀的外资企业也一样高频度的进行新员工的入职培训。
让我们走近这个作业现场，看看他们在忙碌什么？
啊？？！新员工们竟然在搭积木？？

一个生产电子产品的企业，新员工入职训练竟然是在搭积木！
询问班长后才搞明白，用双手搭积木是装配线上员工必须训练的入职科目，其目的是为了养成新员工双手操作的作业习惯。
这位班长说：“员工在生活中形成的习惯往往不适应操作岗位的作业要领，必须设计必要的训练科目，让他们养成新的动作行为，这样才能上岗操作，成为合格的一线员工”。
象这样的训练科目有很多，企业一般会根据各个岗位的操作要求，设计适宜的道具完成新员工的培训，例如，佳能公司的另一个科目就是紧螺丝训练，
要求员工在18秒内完成紧固一个螺丝的工作，以满足操作节拍的要求，只有达到要求才能正式上岗。
这样的训练一般会持续2-3天，所以，才有“新员工培训三天即可上岗”的说法。

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在规划新员工入职培训上，内资企业往往陷入了一个误区，过分强调新员工的知识，意识等等内在的东西，认为员工理解了才能做到，
其实，企业只需要新员工能够完成必要的操作，只要操作正确，员工们是否掌握了理论，是否具备意识并不重要。
有理论、有意识、有激情是员工胜任基本操作后，进一步的职业素质要求。
操作习惯和熟练度的训练是在班组中完成的，而班组长就是新员工的第一位职场教练。
现实中有一个事件希望大家能够深入思考：某台资企业，3年前连续爆出员工跳楼自杀的新闻，可见其员工的职场心态达到了多么恶劣的地步，员工的流失率有多么高，但是该企业却年年盈利，产品质量和成本很好的保证了客户的要求。
我们在质疑该企业人文关怀缺失的同时，是不是也应该进一步探索，他们如何保证的工期和质量呢？

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作为一线班组长，我们没有能力改变大环境，面对员工流失率高这样的现实，只能尽力做好份内的工作，一是优化班组人文环境，让员工不愿意离开；
更重要的是强化基础管理，建立一个不怕员工流失的训练模型。
这个模型的建立，需要从三项基础工作做起
第一：建立作业的标准化操作要领书
一个工厂中，用了一个机械手抓取玻璃杯，有一天，机械手不慎将玻璃杯掉到地上摔碎了，在这个问题的原因分析中，
管理者指出，机械手缺乏责任心、缺乏质量意识，是发生问题的关键原因，进而提出要对机械手加强培训，杜绝此类异常的再次发生。
上面一段话看似是一个笑话，但是这个笑话却每天都发生在我们的现场。
不同职能部门的管理者，都对工作现场下发各自的专业要求，于是，员工在完成一件工作的时候，往往被告知要符合3-4份工作要求，从来没有人考虑，一线员工有没有能力把这些要求消化吸收，转变为一套合理的操作动作。
为什么不能给员工唯一的文件，就象给机械手设定的程序一样，规定好员工必须完成的操作动作，只要员工按照要领把动作做到，就满足了所有相关的专业要求呢？
《作业要领》是以操作者的动作顺序为主线编制的，将所有的工作要求都转化为操作动作呈现出来，员工不需要有什么理念、意识、知识、经验，只要动作对了，结果就是对的。 
有一个实习司机开车行驶在山路上，副驾驶位子上坐着他的师父，突然，实习司机一个急刹车停在了路边，师父很奇怪，没有什么意外路况呀！
正要询问，实习司机已经指着车窗外问道：“师父，你看那块牌子，上面写小心落石，我怎么驾驶才算小心呢？”
是呀，如果你是司机，你要如何驾驶，才能做到“小心落石”呢？
回过头来，看看我们现场的工作要求，什么“注意轻拿轻放”，“不要磕碰划伤”，“精心操作”。这些要求怎么做才算是做到了呢？

因此《作业要领》的呈现方式要简单明了，不要因为员工的学历、背景、语言习惯的不同而产生歧义，以图片甚至视频为主要载体才是最佳的手段。 《作业要领》要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步的动作都记录下来，再邀请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。

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第二：重新设定新员工的工作内容
在丰田的制造体系中，如果现场出现诸如设备故障、品质不良等异常，一线员工应该做些什么呢？
就是3个字“停、呼、等”，即停止作业，呼叫管理者，然后等待管理者恢复正常。
丰田公司在工作中有明确的分工，操作岗就是按照《作业要领》的规定完成操作行为，其他所有的工作都不用参与。
现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分：一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等；二是需要经验、技能、知识才能完成操作。
例如调整参数、故障诊断等。
新员工受其能力所限，只能完成标准化操作的部分。因此，岗位的工作内容要重新划分，标准岗只需完成标准化的操作，能力岗去完成需要经验、技能的工作。

让能力岗脱离开简单重复性的操作，一个人辅助多个标准岗完成操作，这样才能最大限度降低对新员工的能力诉求，让新人快速胜任岗位。

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第三：开发训练科目
完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖新员工能力、素质的管理机制设计。
后边就需要设计一系列训练方法，让新员工快速掌握《作业要领》的要求，进而形成操作习惯，在短时间能上岗操作。
很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果：一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。
因此，必须在生产线外独立的区域，设置适宜的道具，来完成新人的训练。
训练项目的选择和设计可以参考以下原则：
1.     操作方法与生活中的行为模式不同的动作，必须训练。

2.     操作中关键的动作必须训练。

3.     训练现场最好与操作现场相类似。

4.     可利用报废的设备外壳制作训练道具。

5.     教练必须是新员工的班长。
训练合格一般是以在规定的时间内完成规定的动作来衡量，不达标不能上岗。
新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，
运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生几率。这样，新员工就能够快速成为合格员工，并通过班组中的各种意识活动成为核心骨干力量。

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员工高流失率的出现，是社会大环境带来的客观现实，作为班组长，很难靠个人的力量扭转这一趋势。

我们所能做的是认清现实，寻找积极地应对策略，在别人抱怨、观望的时候勇于变革，领先一步，在职场上利于不败之地。

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