在一个企业，当生产车间偷工减料时，质量部门敢不敢坚决制止？当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候，质量部门能不能不放行？
企业质量部门应不应该强势？等等……小编整理了以下几个方面，供大家参考学习！
在质量方面，可不可以这样，做事呢，一定要高调，从策划，实施到监督检查和改进整个过程中，该说的，要说出来，该喊的，要喊起来，
该贴的，要贴出来，质量的事情要全员参与，要全员知晓，这样，全员的质量意识培训不自觉的就做了。
所以呢，做事情一定要高调，不能让大家感觉不到质量部门的存在。再说说做人呢，这个一定要低调。
千万不能强势。这样会惹人烦，给工作带来不必要的麻烦。人要和蔼，不要一副横眉冷对的样子，要和风细雨的、润物细无声的。
我想，只要这两点做好了，一切就都轻松了，无烦恼了。
坚持什么呢？坚持标准！
质量部就像法院，有法可依必须客观裁决，另外也要尊重具体事实，适用“减刑”条款时，也要考虑，这个“量刑”过程，也体现了柔性的一面。
在执行质量工作的同时，要不断评审、反映、讨论和修正标准，使标准能够贴近现实、贴近实际需要，曾遇到过一些公司，公司的标准定的高高的，
但实际水平根本达不到，这样的标准就只能是纸上谈兵，对质量工作的开展非常不利，质量是脚踏实地的东西，绝不是喊喊口号或者做做样子。
当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时，应先就当前能够够得着的质量进行控制、稳定，
之后随着系统的不断改善，提高质量标准，质量水平也就随之提高了。
所以我认为做质量，不能一味地“强势”，那样会与各部门疏远甚至格格不入，慢慢地你会发现质量工作的开展非常地被动，质量将被树之高阁。
但是一定要坚持树立质量的威信，有标准、有明确要求的必须要坚持，没有标准甚至要求或者要求不合理的，
必要时要组织相关方树立标准建立要求或者予以修正，这样的质量工作不但能深入人心，更能做得久远，对公司产生深远的影响。
四、首先做到独善其身,其次质量人员必须有足够的权利
当然也包括一些语言的技巧及处理问题的激情。
那是必须的嘛。但能否强势起来，那就这两方面都能保证：
1.品质部领导是个强势的人；
2.品质部领导有强势起来的职权。
质量部门依据公司的现状协助建立与实际相吻合的质量系统，并督导实施效果，提升工作效率。在权限范围内坚持原则，在文化意识上形成共识。
以上很多人理解的“强势”都赋予太强烈的火药味进去，这太片面了。强势，并不是叫你天天去跟人吵架、和人干战、拼个你死我活......
强势，应是在变通圆滑中坚持着原则，在平和笑谈中化解别人的无理要求......
这两个字最好分开来用, 品质要做'强', 处理问题是要有气'势'，如果能分开来用最好不过了，放在一起会让人误解的.做品质要经常说'我们.....', 而尽量不要说'你你你......'
其实不是强势不强势的问题，是所有与质量相关的事情在执行力上的问题，如果言必信，行必果，那么自然而然所有的质量意识就已经提高了，
同时质量部的监督工作、协调工作，把关工作等，也会得到很大程度上的推进。
质量部的工作开展的顺利，分析判断问题能够得到相关部门的认同或行动上的支持，那么这就叫质量部的强势！
要因时因地因人采取不同的方式，但核心的一点是原则不能变。
关键是简单化，发现中国的质量体系搞不好，主要是把简单的事情弄复杂了，因为中国的体系太多的考虑人，而不是单纯的对事。
做质量首先要有是有立场，有原则，有坚持的地位，但是现实中受很多因素影响，有时候整个公司的品质部其实就是一个返工部，是一个受气部，
同时因为交期问题而违背品质原则。同时品质人员好像都要懂点技术，不然很容易被忽悠。
就事论事应该强势一些，但还是要注意度的把握，避免过犹不及。
做品质又不是把企业作死，不良品想出货我们可以评审处置，可以让步接收，可以紧急放行，凡此种种。都给品质留有一定的空间去周旋，
但是真个过程却绝对需要领导的支持。改善方案能否取得预期的成果还得需要一定的权限支持。
站在对方的角度帮助他改善，使对方明白这样做对他的工作开展有益。
把跟踪事项的最新进展不厌其烦的汇报至老板，公布于众，把不配合的部门曝光，一是推卸责任，二是给相关部门施压，让他们觉得再不配合那就是情理不容。
不但要喊出问题出现的地方，他们更应该参与到其中问题的探讨与解决。要对现行以及整改的过程和整改结果进行评价，
自己此时作为一个客户的身份出现，而且质量这个部门应该独立出来，应该受总部（或boss）的直接领导，如果在体系内就很难放手去做事。
做质量的人必须是有责任心和有较真心的人，强不强势是另一方面，面对质量问题的发生，你把问题产生的原委调查的很详细，责任分析的很明确，
不管是生产部还是工程部，他们都无言以对的时候，你就是强势的，用数据说话，用事实说话！
每个部门都有本身职责，部门之间不存在强势及弱势，如果存在，说明公司发展生病了，不是一个良性发展。
质量部在公司中，一般扮演质量策划，质量控制，质量保证，质量改进等角色，并不只是发现发现问题，暴露问题，踢气球似的，把问题踢出，
监督别人做好，改善；而是分析问题，解决问题，协助其他部门改善，这样才在公司存在有价值。
除了所说的两个，还想补充一点：
第一对于一个是做好自己的事，我觉得是不够的，除了做好还要做对，做对以外还得做的合理、合适，并且要高调的做这些事情，所谓的高调做事吧，做一个标杆竖在公司里面。与此同时要教其他人做好、做对、在合适的时间、合适的地点和合理的资源做事。
另一个是监督别人把事情做好，发现问题，暴露问题。这是远远不够的，如果你做到这里，那么只会招来埋怨、招来扯皮，招来麻烦，甚至是自找痛苦。
我觉得对别人一定不能马列主义，更重要的是需要给给别人原因（root cause），给指点（给suggestion）,给监督（给action），
给结果（给result即是给组织验证，也就是给出一个可比性的结束，告诉原来的问题，激励别人的行动和付出）。
这样的话我觉得再弱势的人群别人会对你刮目相看，如果是仅给问题，不给答案和原因，我想就算再强势你也会孤立的，也会被敬而远之的。
首先,我认为应该有效地沟通，其次，要以实事为依据，再次，要有记录，最后，才是持续按要求改善的问题，
你得足够了解产品、过程、处理方式、包括一些相关的产品专业知识，否则你是没资格的。高调做事、低调做人。
还有对事不对人。这些只是理想化的处理方式，在中国人眼里，不满意他的做事，就等同于不满意他的人。高调做事了，你就无法低调做人了。
所以，在质量部，最好是你能掌控全局，知道什么不良不合格可以将就，什么一定要把关控制，还有做人圆润，那样一般就是可以了。
很多时候不是高调做事，低调做人能解决的，个人认为一定要给其他部门灌输思想，那就是质量部是协助其他部门做的更好，比如生产：
我们帮你降低了不良的产生，让你按计划完成产量，销售：良好的产品质量，让你在客户面前得到表扬……等等这些。
很多时候，生产部门会认为品质部门不能直接创造经济效益，还对他们指手画脚，形成不自觉的抗拒。
你需要的标准，很多外观难以判断的风险你要自己判断，生产部要求放行，可以需要签字认可，有问题有责任人，负责人，评估没问题就可以放行，但要告知你的要求，整改计划。
1.质量部不但是个检查部门，比如：在检出不良、发现问题的同时要与相关部门共同分析原因、采取措施。
要把质量部门自己看法想法交出来与其探讨研究，在这之前必要的试验要亲自做，才能说服他人得到信任。
另外，一个企业质量部门所处的位置或地位还取决于老板的企业经营理念和管理方式。
2.质量，应是一种妥协和某种程度的坚持，妥协的关键不在于你退让了什么，而是是仍坚持了什么。
3.有理、有据、有节；摆事实、拿数据，讲道理；工作做到位了，该做的都做了，也无所谓强势不强势。
4.大胆做事，谨慎做人
5.做事要有原则，原则性很重要。有事实依据的要力争。
6.强势的真正含义是对原则的支持，即使一言不发也是一种强势坚持原则，维护质量 就是真正的强势。
7.做品质工作不能一味地和稀泥，要能实实在在，真真正正地解决问题。
8.以服务生产为理念，以坚持标准为原则。
9.PDCA和5W2H
10.能力要强；技能要强；沟通要强，嬉笑怒骂都可以,但不可乱来；后台要强，没老板支持，可不行；立场要强，就是坚持原则。
11.质量管理其实就一条线，准确理解客户要求，准确将要求分解和传达到各执行单位，最后验证这种要求是否被满足。
执行主要是其他的职能部门，那么质量技术体现在：
12.需要有好的口才，公司内部得教育培训员工，对客户要能让客户让步接受不良品。
其它还需要有专业知识，一方面品质方面的还一方面要了解生产工艺等等。
13.重要的是持之以恒，一切以文件为根据，小到一个作业顺序问题，大到一个质量投诉，都能够坚持一个原则做事，树立你的威信。
14.质量部是起协调作用,在不违反原则性问题上应尽可能的帮助解决问题.原则性问题则必须坚持原则，制定的SOP一定要培训到位,落实到位,检查监督到位。
15.质量部是否强势，一方面在部门领导是否强势，但最主要的是高层领导的理念，因为高层领导的行为会对整个企业起到很明显的导向作用。
从质量意识的角度来看，全体人员意识强，那么质量部地位就会高，高层领导赋予质量部的行政级别高，
或者直接可以向最高层报告的话，那么这个企业在产品质量方面一定是非常值得信赖的。
16.低调地坚持，啰嗦，重复。说多了，你就成了真理。根本的改善很多时候是要从程序规范去改善。
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