日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。
但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。
所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。
这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。
随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体系；其他企业，如欧美资本以及我国本土资本的零部件供应商，很难进入日系汽车企业的供应链体系。
对于这种现象，如果从企业或产业竞争的角度分析，或许是日本汽车企业的战略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，这超出了本文的研究能力。
本文的主要目的在于从企业运营层面，以广州本田的实例为背景，分析日本的汽车生产企业如何在我国构建与运行供应链；在此过程中采取的整体移植策略；保持其特有的企业间合作关系、协调机制与方法；对于继承与发挥精益生产供应链优势的作用。
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本田的在华采购及供应链组建策略
由于我国汽车产业政策对合资企业国产化问题有严格的要求，如第1年要达到40％的比例，第2年要达到60％，第3年要达到80％，所以，各国汽车制造企业进入中国生产后，都面临如何迅速地构造并运行一个本土化供应链的问题。
广州本田于1998年开始在广州建厂，到2006年生产能力已达到36万辆，企业规模如此迅速地扩张，要求供应链的能力也要同步扩展，这是广州本田公司投产初期面临的关键问题。
在20世纪90年代本田刚刚进入中国市场的时候，消费者一般会认为，国产化率越高，质量就会越差，这主要是由于当时我国的汽车零部件制造企业的实力还较差，合资的零部件生产企业还较少。
为了保持精益生产的基本特征，以及保证产品质量有较好的信誉，广州本田比较倾向于选择日系的零部件供应商。例如，广州本田当时的策略是，在1992年进入中国生产摩托车时，大约有30多家供应商跟进。
本田在我国境内设立了生产基地，开始建立汽车生产供应链体系时，基本是以原摩托车供应商体系为基础建立的。在开始生产的初期，广州本田的市场定位是高端产品，而且品种比较少，零部件也尽量通用化，所以，外购零部件总量也较少，仅l500件左右，在中国本地采购约600件。
这些零部件从120—150家一级供应商处采购，到2005年达到113家，由于新车型的增加，2005年6月增至129家供应商。
对于供应商的评价与选择，广州本田公司从以下5个方面去考察，包括质量、成本、供货、研发以及管理，即所谓的（QCDDM）原则。由于对零部件的质量控制在外包生产过程中是一个难点，而且，广州本田为了保证质量，维护其在中国市场上的品牌形象，对供应商的质量能力也是非常重视的。
另外，由于精益生产与供应商的合作，多采取从研发开始将业务综合外包给供应商，要求供应商有较强的技术及研发能力。同时，考虑成本、价格的协商和准时供货体系的运行等一系列因素，广州本田公司采取了优先选择日系（独资或合资）企业为供应商的策略。
在广州本田投产之后，也在中国设厂的供应商会更优先；其次是进入中国生产的欧美系企业，特别是进入中国时间较长的欧美企业；最后才是中国本地企业。
从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略，但在中国生产的初期，由于产量比较小，所以一般会集中在一个供应商，但会有后备供货源。
在产量逐步扩大之后采取多供货源策略，但同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商，这主要是为了保证供应商有足够的产量，有利于质量与成本的控制。所以既要有多个供应商保证，又要能有相对稳定的采购量，以确保供应商的生产稳定。
到2005年为止，广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20％，与日本合资的企业约占45％，欧美系的企业约占15％，中国企业约为20％；如果按价值比例计算，大约不足70％的日系企业，占采购价值的90％左右，而20％的中国企业，只占采购价值的5％左右。
而且，在上述供应链系统中，有40家供应商是本田公司的系列企业，即关联企业、子公司等，采购金额占购入总金额的60％左右，这些供应商多在广州、上海地区设厂生产。
因此，从供应商的性质、采购成本的比重、选择方法等因素分析可以认为，广州本田在华供应链的构建策略基本是采取整体移植方式展开的。
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供应链中的合作与协调过程分析
精益生产的核心在于通过实现准时化生产，降低库存、节约运行成本，而且要在整个供应链过程中实现这一目标。所以要在物流、质量、成本等方面与供应商进行充分地协调。进入中国的日本汽车企业，基本是保持了精益生产的运行模式，尤其是在供应链中保持了企业之间特殊的合作关系。
广州本田与供应商在物流方面的协调，主要是由生产计划体系、物料采购计划，以及对应的控制过程来实现的。其中，生产计划体系由年度计划、月度计划、周计划以及日程计划构成，计算精度详细到每班、每小时；
物料的采购计划基本是依据月度计划确定的，由于零部件的外购分为国内和国外（日本国内）两部分，采购的提前期大不相同，所以在年度计划确定后，就将其发送给相关的供应商，这样供应商作为年度需求的初步依据，可以做出年度总的产能安排。
在此基础上，月度计划确定后，再次发给供应商作为采购的预计数量，供应商会据此安排短期生产计划；在周计划确定后，作为确定的采购数量再次发送给供应商，供应商将按此计划根据每日的日程进度准时送货。上述计划协调过程如图1所示。
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图 广州本田的生产计划体系及协调过程
在上述计划体系中，月度生产计划是起核心作用的，一般要提前3个月制定的，因为在海外调运的物料提前期较长，要求3个月之前发给供应商。
但每次制定3个月的计划，采取滚动式计划编制方法，根据营销部门给出的后3个月的预测及定单数据，在3个月之前制定一个季度分月的生产计划，到第1个月到来前再次发送确定的月度计划；在此基础上每周再根据定单的变更数据确定周生产计划及确定的采购信息，而且要提前2周用电子采购系统传递给供应商。
在物料的准时供货、运送方面，广州本田是推行准时供货体系的，将采购的物料分为大件和小件两大类，大件物料直接送到生产线边，如车轮、座椅、玻璃等，基本是每小时送一次货，目标为30 min供货1次，努力实现线边零库存；
对于中小型物料设置工厂的物料中心（DCC），由供应商送入DCC，然后从DCC准时向生产线供货，在到达DCC之前的物流及费用由供应商负责，但实际的采购价格是包括这部分费用的，这几年供应物流已经逐步外包给第三方物流企业，会更进一步降低物流成本。
由于广州本田在投入生产的初始阶段采取的是“保持市场饥饿”的营销策略，所以需求与生产之间的差异很小，在2004年以前基本没有，但在2004年之后这种差异发生了，主要是以下4个原因：
①水灾等自然灾害导致物流中断；
②电力供应的问题导致供应商不能及时供货；
③库存的增加，生产计划的变更；
④供应商发生系统、设备故障。而且今后也仍然会有此类问题发生，这是供应链协调面临的新课题。
目前本田的做法是与代理商共同分担差异产生的风险。例如，双方以季度计划为基本的契约数量，保证生产与销售的稳定，但如果因为需求变化、生产调整等影响因素而发生费用时，双方就共同分担，即广州本田会尽量保证代理商的利益。
对于质量的协调，在产品研发和设计时，供应商的技术人员就参与，共同协调确定所承担的构件质量要求（设计阶段质量控制），同时，在生产过程中，出现质量问题时，本田并不是马上中止供货关系，而是派工程技术人员帮助供应商一起解决质量问题。实际上本田的技术及管理人员经常与供应商一起协作，对质量、技术、管理等问题提出解决方案，实质是通过长期培养供应商的能力来保证产品质量。
对于购买价格（成本）的协调，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的。从产品设计阶段开始，依据对产品、构件的价值分析，通过与供应商的协商，确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中会不断地调整，一般为每年再调整一次，但都是在与供应商协商的基础上调整的，根据每年原料价格、产品销售价格变化等因素，调整下降的幅度会有不同。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。
对于产能的协调，广州本田一般要求供应商跟随自己生产能力的增加而扩大生产供货能力，不轻易改变或增加供应商，所以在它扩大产能的同时会提前通知供应商，要求随之增加产能，如在2004年广州本田从12万台扩大到24万台时，也要求供应商要追加投资和扩大供货能力，并不是采取增加其他供应商的策略。此时虽然供应商要承担专用资产投入的风险，但由于有长期合作与信任关系的保证，供应商一般会积极响应。
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结论与分析
综上所述，精益生产体系的代表——日本汽车生产企业在进入中国市场后，在当地生产及销售的过程中，采取的供应链策略有以下几个特点。
1）以日系企业为核心组成供应链。对于供应商的选择与评价，不同于欧美企业，不是采取公开的市场招标方式，而是主动地去收集信息，判断、选择合适的供应商，实际上是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发。
从广州本田的实例看，基本是以其在摩托车生产时的供应商体系为基础展开的。日系企业在数量上占70％左右，在采购成本上占90％，但由于中国汽车产业政策的限制，这些供应商多数在中国境内生产。
2）采取基于信任的长期稳定性的供应商合作关系。由于供应商体系基本是以信任机制，并以日系企业为核心组成的，而且其中有一大部分为本田公司的系列供应商（有资本渗透的企业），再加上进入中国生产时，供应商跟进也有一定的投资风险，因为在20世纪90年代的当时，谁也不知道中国市场的未来会怎么样。因此，本田要求供应商跟进的同时，也对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。
3）多供货源及单一供应商的平衡策略。广州本田刚投产时由于产量很少，虽然也采取多供货源的策略，但对于具体某一车型的零件和材料会采取单一供应商的策略，以保证供应商的业务量足够大，否则供应商很难跟进生产，而且质量、成本、准时供货等都难以保证，在不断扩大产量和增加品种时，可以调节其他供应商的采购量。
4）采取零售、生产、供应密切合作的计划体系，协调准时生产的实现过程。对于需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；而对于生产与供应过程的协调，应用了采购计划与准时物流结合的方法，其中准时供货过程将采购的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密；小件由供应商送到工厂的物流中心（DCC），再向生产线准时供货。这与丰田公司在日本国内的准时供货体系基本是相同的。
5）采取协商的方式确定价格与质量问题。对于采购价格、产品质量等问题，一般会采用双方合作与协商的形式来解决。例如，由于材料等因素引起价格变动时，会在考虑双方利益的基础上协商调整采购价格；发生质量问题时，本田会派技术人员帮助供应商一起解决，并不会简单地终止合作关系。
从上述本田公司的做法及特点可以看出，日本汽车企业在华生产基本是通过主机厂进人中国生产和本土化的供应链组织与运行。他们将在日本国内形成的、具有精益生产体系特征的供应链及运行机制，整体地移植到中国市场，保持了其构成的基本关系与运行特征。这些做法与日本汽车企业在进入欧美市场时的做法也是相同的。
通过分析和归纳可以得到2个基本命题。其一是，精益生产体系选择基于信任与长期合作关系组成并运行供应链，对其竞争优势提供了重要的保证；另一个问题是，日本型的供应链如果不是这样整体地移植，就不容易或者说很难保持其承载的竞争优势，也就是说，如果改变组织和构成供应链的方式，就难以保持产生竞争优势的内在要素。
对于第1个问题本文认为，汽车产品是一个技术含量高、涉及行业广泛、产业链非常复杂的生产过程，理论与实践都证明任何企业想实现纵向整合都是难以做到的，实行充分的外包和产品内水平分工的专业化生产，会带来规模经济性与资产专用的效率，是一个合理的选择；
但另外一个值得注意的是，汽车与零部件标准化、模块化程度较高的信息和电子类产品相比，是一种模块化程度较低、协调一体性为主导的产品，又需要生产各个构件的企业在产品技术、生产制造过程中有比较密切的交流与合作。再者，精益生产强调与需求的是准时、低库存（或无库存）的生产过程，在信息与物流过程中也需要企业之间的紧密配合。
因此，实施精益生产的日本汽车企业选择以信任关系与长期合作为基础组成供应链，其合理之处在于，可以保证有密切的合作关系与适应性很强的协调机制，是有利于企业形成竞争优势的，其中供应链的确起到重要作用。
对于第2个问题，从本田公司的实践可以看出，精益生产体系竞争优势是依赖于供应链中每个合作者（供应商）的能力，以及企业间的合作关系，其中信任关系与长期合作起到至关重要的作用，因为它会在供应链合作企业中形成一种共同理念，以及与其相适应的合作机制。
所以可以认为，存在于精益供应链体系中，对竞争优势起到核心作用的要素是一种观念的共识与知识的共享，以及以此为基础的企业之间的知识的交流与沟通。这种优势更依赖于系统的整体性，以及系统各组成部分之间的协调，它很难在短期形成，也很难组合而成，需要企业之间在长期合作中了解与认同。
所以，本田采取整体移植的策略展开供应链的组建与运行，是有利于保持供应链系统的整体优势的。
但值得注意的是，从目前的实践看，这种整体移植的供应链策略形成了比较封闭的供应链体系，这一点在日韩汽车企业表现比较突出。是否具有其他战略目的，以及这种供应链的运作模式，对于其他产业是否也能够发挥其优势等，尚需要进行更深入的研究。
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