企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。

　　即：

　　先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。

　　一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。

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　　计划管理

　　匹配资源与目标

　　计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

　　目标是计划管理的基准。计划管理也被确认为目标管理。

　　目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。

　　资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。

　　这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。

　　目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：

　　当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

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　　流程管理

　　人人有事做，事事有人做

　　解决企业效率的问题，流程是关键。但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。

　　在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。是否人浮于事通过流程来界定。如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。

　　如果没有把最重要的事情界定下来，导致所有人都在乱做，此时人浮于事就会非常普遍。

　　实现流程管理，需要改变管理的一些习惯，简单归纳为三点：

　　（1）打破职能习惯

　　职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。

　　它没有确定时间标准，最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定，这就大幅加重了主管领导的工作量。又由于标准不确定，导致整体效率大幅降低。

　　（2）培养系统思维习惯

　　流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。

　　每一件工作都是流程的一个节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是最重要的标准之一。

　　（3）形成绩效导向的企业文化

　　在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。

　　“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种方式，这体现出形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。

　　提供让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工建议等，来完成这个艰巨的管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多企业流程再造不能取得成功的根本原因。

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　　组织管理

　　权力与责任匹配

　　组织管理就是让有权力的人必须负责，负责的人必须有权。让权力与责任处于平衡状态是组织管理要解决的问题。

　　数字化时代，组织的功能角色和发展路径都有了巨大的调整。因此，在组织管理当中有三个最重要的关键词：

　　● 赋能

　　今天有两种情形出现。第一，外部变化非常动态。企业的经营和发展需要不断地应变化去做对应的调整。因此我们不能只做管控，而要讨论赋能。

　　第二，今天有非常多的强个体，非常有创造力，组织必须真正给他们赋能，才能发挥这些强个体的作用，否则，这些优秀的员工就会流失。

　　● 共生

　　数字化时代，任何一个企业都不能够独立创造价值，必须能够跟更多的组织、系统，甚至跟整个外部环境去做共生，找到新的成长空间。组织需要有能力去跟不同的组织和成员去做共生，而不是竞争关系。

　　● 协同

　　互联网技术和数字技术对组织管理带来三个最根本的变化：

　　1) 效率不再来源于分工，而是来源于协同；

　　2) 在整个绩效当中，最核心的是激励创新，而不是简单的绩效考核；

　　3) 创立一个全新的文化——互为主体、共创共生。

　　这些变化背后的逻辑就是协同的效率。

　　这三个关键词需要每个企业的管理者做出组织管理习惯的调整，与组织共同成长。

　　当你真正地成长起来，让组织具有赋能的能力，具有跟更多的成员共生的能力，具有跟其他成员协同效率的能力，我相信在未来的发展当中，一定能够找到属于你的价值，并获得持续成长。

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　　战略管理

　　建立企业核心能力

　　数字化时代，企业核心竞争力不在于满足需求，而在于为顾客价值创造需求。很多需求是被创造出来的，甚至顾客都不懂这个需求，这也是为什么我希望大家都能融入技术的原因。

　　今天没有对手，企业必须要问自己和谁在一起才能创造新东西。我称之为共生逻辑。如果还是采取对手逻辑，把同行当成对手，那么需要尽快改变。今天的核心能力是连接与共生的能力，如何创造新价值空间的能力。

　　面对今天遇到的巨大挑战，需要坚持顾客主义和长期主义。因为在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙，长期主义可以帮助我们在不确定中获得定力。

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　　文化管理

　　企业持续经营

　　真正的企业家，会提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，形成共同的价值观。

　　他们无时无刻不在思考：企业生存和发展的目的是什么？最终奋斗目标是什么？产品如何被人们接受？如何制造出最有竞争力的产品？怎样把最好的人才集中到公司，又能充分调动积极性？

　　这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。

　　企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。

　　用知识的眼光看企业，企业组织就是一个对知识进行整合的结构。随着知识经济的发展，企业文化成为一种力量，对企业兴衰发挥着越来越重要、甚至是关键性的作用。

　　知识革命时代，为了增强企业的创新能力，建立学习型组织成为创新文化的关键因素。

　　一流企业大多以学习型组织为样本，强调组织持续创新和改进，选定一种持续改进的意识推广模式，与企业的战略发展和文化高度一致。

　　最后需要说明的是：

　　计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，是企业成长的管理，以保障企业可持续发展。

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