在经过两年时间以来，或者说更长时间，在企业当中为企业服务的经历，经过几年以后，发现一个问题，有一些企业能够把方法和技巧运用的非常充分，而有一些企业没有办法去消化和用好这些方法和技巧，到底原因在哪里呢？

　　我记得曾经发生这样一件事，我到一家国有企业的时候，国有企业里的一个部长跟我说，我们国有企业主要还是因为体制不行，你看民营企业，执行力就是好，人家做什么事情都能做得成。可是我到了民营企业的时候，民营企业说，你看人国有企业人才济济，你看看我们的员工，竟是些初中毕业的，我们怎么可能把事情做好呢。

　　突然之间，让我想起了网上流行的段子，说中国足球的。中国足球失败的若干原因：今天风太大，今天下雨了，草坪上的草太长，草坪上的草太短，今天的气温太高，今天的气温太低，等等等等一系列问题。对此，我们进行了一些思考，到底原因在哪里呢？可能原因并不在于我们的员工，而在于我们企业文化的问题上。

　　在企业文化上，精神层面这一点很重要。这个精神层面是从哪来的呢？往往是从企业的领导，包括我们的一把手，包括我们的中层管理干部，是从这里来的。那么这些企业的领导，他们所倡导的这些行为方式以及工作的方法、思维方法，这个很容易就成为一个企业的文化，这些文化可能左右了我们企业到底能够走多远，也左右了我们这个企业到底能够在经济之路上取得多大的成就，所以从这个角度上来讲，我们今天要跟大家分享的不是一些具体的管理方法，而是一些我们认为，能够让这些管理方法能够得到充分运用的一些基础。

　　今天主要和大家分享三个部分的内容。第一部分是认识精益生产的本质。第二部分是推行精益管理的障碍到底是什么，第三是培养良好的工作习惯，尤其是各位领导，用一些良好的工作习惯来铸就我们企业的经济文化。

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　　为什么要让大家来重新认识一下精益生产的本质呢？

　　在企业当中，我们最擅长做的事情，就是模仿。比如说，我知道丰田有个安灯系统，那好，我也做一个安灯系统，不就是有问题了我们把灯拉亮嘛。这个方法很好，我把他复制回去，把他学回来，不就完了。

　　所谓的安灯我已经把他学会了，可是为什么要去实现安灯系统呢，为什么要去做安灯系统？可能不同的企业有不同的答案。

　　首先，有人会问到，我难道为了几个不良品甚至一个不良品，我就要中断生产吗？到底包含了什么样的思想呢？为什么让我这样去做，这不劳民伤财吗？丰田会给我们一个回答，或者说精益生产者会给我们一个回答，与生产数量相对比的话，我们更重视产品质量。这是在向员工无声的传达，质量第一的这样一个理念。

　　第二，有问题了难道我的工程师在办公室里想不到问题是什么吗？我为什么非要到现场去解决问题呢？原因在这里。

　　现场是产生价值流的地方，现场是价值直接产生的场所。我们对现场的支持就是对整个企业运营的支持，为了达成这一点，丰田还在倡导一种所谓的服从管理、服从领导的管理方式。

　　大家现在看到的三角形，和我们在企业当中画组织结构图的时候完全不同，我们在企业里画组织结构图是颠倒过来的，董事长、总经理，部长，课长，等等。在丰田这里，他们说，我们要把我们的供应商，我们的员工，我们的顾客，摆在最优先的位置。我们班长、主管、经理、总经理要做的事情是什么，要做的事情是，听从一线的召唤，给一线支援，这是我们管理者要做的事情。

　　这就是所谓精益生产倡导的服从领导的模式。那么这是我们讲到安灯系统隐含的管理思想。

　　举个例子，有一名员工，现在早已成长为班长了，现在不知道他具体的职位，以前应该算是我的下属。曾经在聊天的时候，对我讲过这样一个故事：

　　他说，我刚刚成为这样一个企业员工的时候，心里是惴惴不安，原因是大家都不知道外资企业管理严格，尤其是日资企业以管理精细和严格而著称，那么，我每天的工作到底做的怎么样？到底做的好不好？对自己来讲实在是一个压力，这就是新员工的惴惴不安，结果有一天出事了，手上拿着线路板，准备工作的时候，线路板突然掉在地上摔坏了，当然这个摔坏了还不是粉身碎骨的坏，而是其中产生了问题。新员工心里更加紧张了，到底应该怎么办呢？按照作为新员工培训给他的教育来讲的话，这个时候第一个选择应该是报告，但是报告以后能得到什么呢，心里面更加的没谱。

　　经过煎熬之后决定横下一条心算了，我还是报告算了，因为心里面受到了煎熬，结果让他奇怪的事情发生了，报告这样的事故以后，在当天晚上的一个晚会上，他居然得了班长的表扬，表扬他能够及时把问题报告出来。这名员工心里很是奇怪，但是随及他也能够理解原因，像他把线路板摔坏的这种情况，如果留到后面的工序去，很有可能导致产品的问题产生，由于是线路板的问题，甚至会带来什么样的结果？开始没问题，用过两个小时以后再出现问题，那么再查找问题，将是非常困难的一件事情。他明白了，不但他明白了，而且这条线上的员工都明白了，而且这名员工后来成长为了班长，他进一步明白了一件事情，他说原来我是怎么被对待的，那么现在我就怎么去对待我的下属，我生产线上的新员工。

　　从这则故事里可以得到两个启示：第一个启示是员工的职能观念到底是怎么形成的呢？第二个启示是到底奖励什么、惩罚什么我们非常值得思考。

　　第二个事例，有的企业说这个安灯系统好，我们要把他装上，装上没有，装上了，硬件上已经可以了，可是我们发现一个月过去了，二个月过去了，开始还有异常灯亮起来，可是几个月以后，你会发现这个异常灯亮的频率越来越低了，是我们产品质量提高了，没有异常发生了吗？

　　我们简单的做个调查，发现有两部分人很委屈：一部分是员工，员工说这个不能怪我，不想把异常灯拉亮，原因是我把灯拉亮了也没人理我，不会有人到现场帮我解决这个问题，有人到现场告诉我说，就这个小问题还叫我来，自己搞定，还有人说你怎么这么麻烦，你看看人家，从来不麻烦我们。

　　还有第二个原因，灯早就已经坏了，我想把他拉亮，已经不可能了。这都是班长的责任了吧，班长也是满肚子委屈，班长说我也是试图报告问题呀，可是我得到的结论是自己搞定，你看别人某某班长怎么不来烦我，你怎么总来烦我呢，就你们班的事多；第三问题实在太多了，我真的没有时间去处理了。

　　通过以上例子，给我们一个启示，员工确实是想遵守规定，但是他需要相应的管理制度来支持，安灯系统的硬件变好了，软件在哪里呢？

　　目视管理也是TPS经常用到的方式和方法，在这里我们不讲定义了，我们来讲个例子。

　　几年前我们辅导的一家企业，车上放的是钢板，钢板在这家企业里本质上是工装，那么钢板在车上到底放多少呢，在这家企业里成了一个问题，为什么？员工都想多放钢板，多放钢板的好处减少运输的次数。可是企业里面认为我们放钢板的厚度认为一定应该是有一个合适的量，否则的话，车的重心很高，经常容易发生倾倒的事故。而事实上这种事故也经常在发生，那么到底放多少呢？

　　没有办法去确定，或者说确定了一个标准，可是很麻烦。原来班长是说一共可以去放25层钢板，原来班长在现场的管理方法是什么呢？是小张把你那辆车推过来让我看看，看了以后，数了怎么是28呀，多放了三个，把那三个拿掉，下次我们再去检查的时候，全部检查是检查不过来的，这个班长会去检查谁呢，会去检查曾经出问题的那个人，好小张再把你推的车推过来，数下26，你怎么还是偷偷摸摸多放了一块，小张怎么想呢？明显是针对我呀，一次两次都是检查我，你怎么不检查别人。

　　我们说目视管理解决了这样的问题，他能够及时的发现问题，大家看到，他的一个标识杆上画了颜色，这个颜色告诉大家，到底这个钢板应该放多厚，放多少。

　　那我们说引含了这三个管理思想，首先让我们及时发现了问题，其次减少了管理冲突，化解了矛盾，第三减少差错，提高效率，养成工业化思维，这是我们对目视管理的进一步的深入认识和了解。

　　JIT（JUST IN TIME）是精益生产核心的内容之一

　　JIT是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件只以所需要的数量在只需要的时间送到生产线。其实对我们做制造的人来说，表达的内容很简单但其中包含了哪些管理思想？

　　每一个不良品区都设定了确定的数量，换句话说，当你在多生产不良品时，就没地方放了，引含的管理思想是什么呢？大家想到了吗？我给的答案是，及时的暴露问题，发现问题，四个不良品放满了，我第五个没地方放。综合上述所说的一切，归纳一句话，精益方法不仅仅是解决问题的工具，更是发现问题的工具。

　　如果我们简单的把精益生产当成一个解决问题的工具来看待的话，我们就把精益生产固化了。事实上，精益生产更是一个发现问题的工具。

　　那么接下来的问题出来了，你发现这么多问题怎么办啊？发现了问题以后，如何进行解决，按照我们所谓的解决问题的方法进行解决，这是下一步的事情。

　　对我们很多企业来讲，最大的问题在哪里呢，在于问题发现不了，或者说问题发现的不充分，原来我有大量库存的时候，我有很多问题其实是被掩盖了的，当我追求准时生产的时候，我发现供应商为什么不能准时的到货，我的生产线为什么不能准时的产出，等等一系列的问题出来了，那么当这些问题出来的时候，我们改进的历程可能也就开始了，这是要讲的第一个部分的内容，结论是精益生产不仅仅是解决问题的工具和方法，精益生产更是发现问题和暴露问题的工具和方法。

　　那么到底我们发现问题以后该怎么办呢？我们企业碰到了进一步的困惑。

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　　推行精益生产受到了很多的障碍

　　我们国内一个非常著名的企业，在我们行业里面是龙头企业，沈阳机床的董事长，关董事长，说过这样一句话，我去日本去学习的时候，发现对方的设备不比我们先进太多，稍微好一点，但是我们看过他的管理之后，我们得出一个结论，就是这些设备，就是这些厂房，要是把我们沈阳机床的人拉出去用的话，肯定还是亏损，因为那个时候沈阳机床是亏损的，现在可以了，现在沈阳机床很好。那个时候他认识到一件事，我们那些人挪过去，肯定还是亏损。

　　这是绝大多数企业得出来的一个结论，做不好精益生产就是人的问题，而改变人的观念是最难的，这是我们绝大多数企业得出的结论。那么人的问题怎么办？

　　我们很多企业一共有两招，这两招是我们企业最常用的两招。第一招你不努力工作，那显然是钱给少了，或者钱给的不对，那么我换个更好的方式。第二招这个人有问题，换组织结构，该调整的调整，该换人的换人，这不就妥了吗？这是我们企业最常用的两招。

　　来解决人的问题最常用的方法，第一强化绩效考核，第二组织结构变更，你做不了换一个，从逻辑上来分析，采用这两种方法的企业，通常有一个逻辑的出发点，之所以没做好，原因在于我们的下属没努力，如果努力了，我们还换什么组织结构，还用改什么绩效考核方法吗？没努力怎么办，我为了让你努力，所以才采取这样的方法，这是逻辑的出发原点。

　　那么这些方法到底合不合适呢，我们先不去讨论他。从商鞅变法看推行精益生产的障碍，我突然想到了我们一个很有名的古人——商鞅。在中国商鞅几乎是家喻户晓的人物，那么今天我们来评价商鞅，可以给出这样的结论，著名的商鞅变法成就了秦国的强盛，但同时他也埋下了大秦帝国快速滑落的一个隐患。

　　为什么这么说，我们把时光推远一点，商鞅开始不叫商鞅，叫公孙鞅，魏国人。当年史书上说，司马迁用一句非常准确的一句话，概括了当时商鞅到秦国的初衷，叫做商鞅以挟三术而专孝公，一个专字形象地刻划了当时商鞅的形象。

　　到秦国去，跟秦孝公谈了三件事：第一件事，他说我要跟秦孝公您讲一讲帝道，顺势而为，你看我们的先皇，唐尧禹顺，他们顺势而为，几乎是无为而治，而天下太平，秦孝公说这个东西太玄了，我听不懂，我们也做不到。

　　第二次见商鞅的时候，商鞅又说我们今天来谈谈王道，什么是王道呢，我们要厚待天下的百姓，怎样发展生产等等，秦孝公说你这个真好，结果真好，可是你想让我等多久呢，在我的有生之年能不能看到好的结果呢。商鞅说，不知道。秦孝公说那我也没兴趣。

　　第三次，商鞅说那我来谈谈霸道。什么是霸道呢，就是在战国当前的形势下，如何称霸的方法，两件事，一是耕，二是战。

　　那么实际就谈到了我们的商鞅变法，几个主题，第一个就是严刑峻法，大家都知道秦国的严刑峻法，不用我用多说，甚至所谓的太子犯了错误，商鞅用了什么方法，商鞅用的方法是老师代为受过，在脸上刺字的，把脚砍掉等等，用到太子的师傅身上。

　　第二，治民之道在于弱民。什么叫弱民，说的是别让他有那么多想法，听我的就行了，怎么能让他听我的，好，历史上著名的故事出来了，叫做徒木为信，弄一个木桩子在城门口，谁能搬到北门去，给他10两金子，别人说别骗我不可能，50两，有人仗着胆子，把他搬了去，好50两黄金给你，这个就叫徙木为信，除了立了政府的权威以外，还立了商鞅的权威，还告诉人家一件事，无论多么不可思议的事情，只要你照我说的做都可以。

　　商鞅又建立了一个所谓的上首功制度，以前所有的功勋爵等等这些制度一律废除，就以敌人的首级多少，来评定看看谁应该受什么样的奖励，谁该受什么样的官爵，这就是所谓的上首功制造。一方面激励了秦军的奋勇杀敌，另一方面起到什么作用呢，秦军很快将这种方法蔓延到秦军当中，为什么叫虎狼之师？很多秦军把敌国妇孺老幼的首级拿过来请功，不择手段的达到所谓的上首功制度最后描绘的情景，不择手段的来达到目的，最终使秦国变成了什么样呢？

　　后人给了一句评价，司马迁给了一句评价，叫做为诡诈力而建仁义。大家都以各种诡计而做为自己的立身之本，而不再有任何的仁义，这样的变化，导致了两个结果：第一，秦国在战争能力上快速的崛起，但是也带了另外的结果，那就是民众的贪婪和恐惧，你让我打城池，很简单告诉我城池破了以后分多少东西给我，这是民从的贪婪，恐惧的是我千万不能有任何的越雷池一步的行为，只要我稍微的越雷池一步，我可能面临的就是严刑峻法，换句话来说你听他的就可以了，你不要有思想。汉朝的贾谊在《过秦论》中说，仁义不施则攻守之势易也，这是秦朝失败的原因。

　　讲了这么半天，我们不是百家讲坛，我们要说的事情是，我们企业内部有的时候就是用商鞅的办法管理企业，尤其在制订所谓的绩效考核，尤其是对员工进行管理的时候，我们不就这么几招吗，严刑峻法，还有弱民，你不要想那么多，你就听我的，改什么善，我把标准作业指导书写的清清楚楚，你就照着这么做，这是我们很多企业在做的事情。最终的结局可能是什么？你想持续强大，持续的有竞争力的话，我们需要做一些调整和变化。

　　我们进一步说说企业的事情。我们企业内进行绩效考核的话，目标是为了提高企业执行力和企业的经营业绩。可是，实际上有的企业做了什么事情呢，是怎么做的呢？在这样的指导思想上，做绩效考核的时候，我们看到的情况是什么，只看结果，不看过程，导致不择手段的去达到目标。

　　设备不要保养，为什么要保养，不用，为什么，因为我只要产量和产值，你设备保养和产量产值有没关系吗，没有，以后再说。第二，用最保险的方法来达到目标，千万别变换方法，变了方法以后，有可能变得更坏，我们说，改善一定会改好吗，不一定，有可能比原来的结果更坏，那么风险由谁来承担，由改善的那个人来承担，那谁还敢上，我才不改善，那个风险我承担不起。

　　第二没有基本的流程和制度支持。

　　曾经有一个企业，我们碰到过，考核一个部门的人，所有的库存都归他管，我说他有权利控制所有的库存吗？显然没有，由他来控制所有库存，控制不好，对不起扣钱，他说，我没有办法去控制这么多库存啊，别人不听我的啊，但是这件事跟我有关系，但我不能左右整个局势。

　　考核他没有，并不给他一个基本的工作条件，这个时候，我一个同事，给他起了个名字，这不就人肉炸弹，什么都不给你，给你两颗炸弹，敌人在那里，去吧，结局是什么。

　　第三，有的企业在烂用考核。随时随地，这事不做好那我考核你啊。把考核写到对策里面，叫做执行考核制度，执行考核制度能解决问题吗？我们说通过这样一个绩效考核，把我们整个管理推到了恐怖主义式的管理轨道上，不给条件直接上，领导决定了以后，明天就把它变过来。

　　大家知道，一件事情，一个布局的调整，一个流程的变化，有的领导喜欢快刀斩乱麻，明天就变，明天真的能变化吗，我们不需要做一些分析和准备吗?

　　明天是变过了，结果是问题一大堆之后，导致的结果是什么呢，员工不再相信领导的话，精益企业内部究竟怎么提高员工的执行力？

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　　我们看一个员工是怎么样的培训的就好了。

　　首先有一张工作指导卡，这个书面的内容是必然的，那这里面包含了什么呢，主要的要点、步骤和原因。有的时候我给基层中层的管理人员上课，经常强调一件事，你想把他教会，要点是非常非常重要，没有要点的呢，一定是教不会的，为什么要这样做，你一定要告诉他，而不是弱民。

　　第二是培训方法，我们选定了学员，同时要消除学员的紧张感，同时说明培训的内容，查明学员对此项工作的了解程度，以及让他进入一个适当的位置。

　　培训的人员将操作展示三次，这三次是有目的的，第一次是一次性展示所有的步骤，强调每一个要素，解释原因，这个时候学员要说四次。四次干什么呢，也是有要求的。第一次让学员自己纠正错误，第二次一边做一边说步骤，第三次一边做一边说要点，第四次要告诉我们为什么要有这些要点。

　　当这些内容都做好了以后，那我们接下来就是在师傅的召唤下独立操作，为学员找一个可以帮他的人，经常检查他的工作， 鼓励提问并且给予必要的指导，逐步的停止跟进，这是一个企业对员工的一个大的培训流程，如果没有这样的一个流程，我们的执行力怎么会好呢？在这样的一个培训模式之下，我们的所谓的执行力还会是问题吗？

　　这是我们强调的关于精益企业是怎么提高员工执行力的，他工作的方式绝不是简单的去改绩效考核方法和组织架构的变更，那么人的正确的思维和行为到底是哪来的呢，我们说目标导致了一个观念和习惯，观念和习惯导致了行为和表现，大家看到的往往是形为和表现，但是，真正起影响作用起本质作用的不是行为和表现，而是目标和观念。

　　我们看下丰田，丰田的核心目标他有不同版本的阐述，但基本上是这样几条，第一为消费者和社会创造价值，第二为经营所在地的社区和国家的经济增长做贡献，第三为团队成员谋福利，第四为丰田的整体成长做贡献。大家看到他包含的内容其实是很丰富的，而不是单纯的一条，我们要企业如何如何。

　　关于愿景的问题，我和我们同事开了个玩笑，作为一名员工，看到老总说这个愿景的时候可能会说这样的一句话，企业成为世界第一了关我什么事。大家再看丰田的目标，其中一项重要的核心就是我们为团队成员的福利提高，那么对丰田的目标我们进行了思考，首先肯定的是做一家企业第一件事是要有利润的，那么丰田对利润来源怎么思考的呢，我之所以有利润，因为我有竞争优势，为什么我有竞争优势呢，是因为我对社会有卓越的贡献，为什么我能对社会有卓越的贡献呢，很简单，因为我有出色的员工。

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　　那么我们对员工的话到底是怎么样来看待呢？

　　丰田的前总裁，描绘了一个丰田模式2001，所谓2001是告诉大家这个模式其实是动态的，大家千万不要固化，或停顿下来，大家有没有注意到，在这个模式当中，TPS即所谓的丰田生产方式精益生产放到了最后最下面一块，这是告诉大家他其实是一个基石，告诉大家其实不用去管他，我们把上面的事情先做好，TPS有很多很多的方法，但这些方法是哪来的？从你把上面的事情做好以后这些方法会出现的。如果你不把上面的事情做好的话，那么下面的方法是不会出来的。

　　首先我们要尊重员工，尊重员工是一个广泛的承诺，而不是一个简单的说是对员工的承诺，而是对所有的相关方的承诺。听到一个国内企业的故事，一个采购负责人拿着一张单，给企业的负责人签字，我们国有企业也常做这样的事情，签字说要付款了，这个负责人说货来了吗，说没来，没来付什么款呀，采购人员想想是有道理，就没付款，过了一段时间，采购人员把这个单据又拿来了签字，厂长还是那句话，货来了吗，来了，来了还付什么款，我们刚才讲了对员工的承诺，实际对供应商的一个承诺的话也是如此。

　　我们说尊重员工的目的是什么呢，是达成一个相互信任的目标，团队合作，我们说其实在推行精益生产的企业，当中强调什么呢？强调个人的一个能力，同时更强调团队的一个作为。不仅仅是奖励个人，同时更重视的是奖励团队。

　　第一是持续改善

　　曾经有一个挑战是非常重要的——精益生产当中的一个文化， 曾经有一个企业，研发部门的负责人给我说：王总你跟我说说我今后还怎么样去提高，我现在非常愿意去努力的进行提高，你告诉我还怎么样去提高，在路上，在车里面我跟他讲，那你说呢，他说我首先我要把专业知识学一学，我说还有呢。他说我现在负责一个部门了，那我得学管理知识，我说还有呢，他说因为作为研发的管理人员，那得和很多部门打交道，我还要去学习协调呀等等这些，我说还有呢，那天一路上我还有了很多次，他说那你告诉我到底是什么？我说很简单，两个字——挑战。

　　当你不敢挑战的时候，你的进步就停止，你之所以要去学这里学那里，原因也很简单，因为你想挑战，你的开发计划原来是6个月出一个新产品，现在你想4个月出一个新产品，这就是挑战，只有当你想进行挑战的时候，你才想去学这个学那个，如果没有这个挑战的基础，没有这个挑战的想法，你不会再想去学了，这是本质的问题。

　　第二就是所谓的源头改善和现场改善

　　这是我们反反复复去强调的，后面我们还会再讲，我们总结一下，我们说精益企业或精益生产企业，他的两种模式和我们普通企业两种管理模式上的一个差异，在这里我抛砖引玉仅仅写了两个部分的内容。

　　一个部分是关于职能认知的重点，很多企业的管理者他对自己本身的认知是角色和指挥，我是做决策工作的，我是指挥你们如何工作的，那么这个时候表现出来的形式就是你自己去搞定，我指挥你的意思是什么呢，你去把这个山头高地给我拿下来，这是我的职能，至于你拿不拿下来，我后面还有一个绩效考核呢，再者你不把这个问题解决了，拿不下这个问题的话呢，我用的办法就是严刑重法或者绩效考核。

　　总体思路是这样的，我只看结果你别给我说这么多过程，你怎么做的我不感兴趣，细节问题你更别找我，这是我们一些企业的认知，那么推行精益管理和精益生产的企业，对领导职能的认知是什么呢？是带领和支援，我带着你一起做，碰到什么问题呢，我来支援你，这是一种认知，表现形式是什么呢？我们经常看到的表现形式是我教你怎么做，我们一起来做，还有就是细节不要马虎，在这我们可能不容易听到或者说很少听到这事已经交给谁谁去办了。

　　第二管理模式的差异我从另外一个角度去说，面对问题的时候，有些企业是这样熟视无睹，掩盖，扯皮与推卸，我在一家企业里面总结了四重奏，四步法，第一步我这里没问题，我都已经做了30多年了，这有什么问题呀，没问题，要是有问题，我们早就有问题了。第二你要这样说的话，是有点问题，但这个问题是采购办的，是采购给我带来的，采购这个问题的话，我仔细想想我还是有点问题的，但我已经早就告诉他了，不能这么做呀，我们下属素质实在太低了，要不然你帮我换换这帮人，这些人也换不了，这样吧我回去就做个考核方法，罚5块不行罚10块总行，这就是我在一家企业里面经常面临的大概的一个对话过程。

　　那么，推行好的做的好企业大概是什么样呢？主动发现问题，积极的解决问题，带领下属解决问题，表现形式是什么呢？碰到问题了，我们不说碰到问题如何解决吧，至少把他当成一个改进的机会。同时，我们能够在问题当中进行学习，同时的话，培养下属执行的方法。

　　我曾经给一个企业的老总讲过这样一件事，我们商量过这样一件事，他说我教一个人为什么总是教不会，我说是不是你教的方法有问题呀，他说没问题呀，他说你看那个采购经理一跟我说问题的话，我就告诉他一个答案，我说错，不要去培养如何做的结果，应该去培养他如何做的思维过程，你把你的思维过程告诉他，才是真正的培养，你把你思维过程之后那个方法告诉他，他永远也想不到，你是怎么想的，我们以前有一个著名的劳模叫焦裕禄，他有一句名言叫：吃别人嚼过的馍不香。

　　最后第三个部分我谈下用良好的工作习惯铸就企业的精益文化。

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　　暴露问题是改进的第一步，如果一个企业当中所有的人都不敢说问题的话，那么这个企业将出现所谓的万马齐喑的状态，在这样的状态里面，我们的企业有可能变好吗？决不可能，这也是我们所谓的精益文化。

　　第一步。

　　我在一家企业碰到这样一个事情，一个机加工的部门负责人对我说我们目前加工的零件，没有按照正常的尺寸来进行加工，原因是什么？如果我按图纸来加工的话，后来装配工序根本就装不上，所以，我知道他怎么能装上我就装上了，这个时候，我要求他们必需按照尺寸进行检验，我是在品管那做了一个严格的控制，必需要按照图纸进行检验，品管说这不合格，机加工的部门负责人说你要说不合格，那我照图纸给你做一个你看看，后面是不能用了。

　　两个人打起官司来了，到我这来做让我来做裁判来了，我说很简单，你告诉我一件事，你是想赢得一场战斗呢还是想赢得整个战争呢？如果你想赢得一场战斗，换句话来说，把这个零件装上把货出了，那你就这么做，你要是想赢得一场战争，那应该怎么办？该改图纸改图纸，我们要去想另外的方法。

　　这是我们集团做的一个改善事例，还不够精细，但是他把我们的一个所谓最难标准化的东西做成了一些标准化尝试，而且确实取得了不错的效果，所谓最难标准化是什么？就是人的操作，就是一把喷枪，到底该怎么喷才能喷出好的产品来呢？全是人的手势，那么这个人的手势呢，经过大家的分析，也把他做了标准的尝试。

　　第二，呵护改善的星星之火。

　　曾经有一个企业经理说我们采购零件，总是出问题，采购经理终于有一天兴致勃勃的来找总经理，说我们把我们的技术人员拉过去帮他们一起解决了问题，现在我们再采购这个零件不会有问题了。谁知总经理说我觉得你早就应该这么做了，大家可想而知，我们采购经理得到表现什么呢，垂头丧气，后来总经理笑着讲这个故事，我提醒了他一句话：你不要总是责怪下属不解决问题了，原因在你这，因为人家一旦解决问题，就意味着要告诉你原来有一件事情没做好，然后你就告诉人家说你早就应该这么做了，这个时候谁愿意去解决问题呢，没人愿意去解决问题。

　　再下来的话呢，我们说要用行动来传达要求。

　　在一个企业里面，一个企业很大的LOGO，旁边写着核心的价值观，上面写着精益求精，争做一流，结果如何？这个企业的横幅上面浅满了我们涮油漆的那个点点滴滴，应了我们那句话：文化增上挂，行动地上爬。我们员工看到那个情况的时候，他们会争做一流吗？绝对不会，其实不仅仅是上司对下属听其言观其行，我们下属对上司更加在做听其言观其行的事情。

　　在一个企业里碰到过一件事，一个生产主管说，我们在这的同事经常都不带口罩，那是一个超级洁净的一个房间里面，我怎么强调都不行，我是不是应该多罚点款，我说，原因可能不在这里，你看一件事，在这个大厅里面，所有调试设备的设备工程师你看他们有没有带口罩，你看正在解决一些问题的生产工程师他们有没有带口罩，他说他们经常不带，我说他们实际上向员工无声的传达了一件事，带不带口罩无所谓，你们生产部门放管得了这样的事情吗？怎么去解决这样的事情？

　　他说怎么去解决，我说你告诉大家一件事，我可以罚款的，甚至我可以罚很重的，但是我现在不想罚款，但是大家能不能一起把这件事情做好呢？同时，我们划一个推移图，因为不带口罩，我们的产品质量有什么样的变化，带了口罩我们的产品质量有什么样的变化，把这些清清楚楚的告诉大家，你看这样做如何？过了两个月以后，他们这个问题基本上解决了，换句话来说，不罚款了也能解决问题。

　　关于对策我想说的是：到底我们是做一个消防队长呢还是消防局长呢？消防队长的功能是什么？是快速灭火。消防局长的功能是什么呢？不要让火灾发生，我们做为一个企业的领导者，我们应该要做的应该是消防队长呢还是消防局长呢？我们第二大要点是说我们要先谈怎么做，后谈责任人。

　　有的企业问题出来，接下来的一件事就是某某部门某某部长你来负责解决，然后大家又一起开会商量对策，结局是什么？没人提建议了，都想着说张部长、李部长这事是你的，总是先谈责任，而不是先谈方法。

　　坚持富人哲学

　　所谓的富人哲学是我们川赖教授曾经写过的一本书里的一个重要思想，就是改善与哲学里的一个重要思想，我们改善的话呢，实际上他是没有基本资源的话，改善很难起步，同时，一旦有一些改善，企业马上就把改善成果拿走了，我们举个简单的例子，一条线10个人，提高生产效率了，变成6个人了，企业马上把4个人拿走，结局是什么？结局是改善工作做不下去了，正式的做法，这个就是所谓的穷人，没有投资吗，在改善上没有投资，这就是穷人的做法。富人的做法是什么呢，我再给你留两个人，这两个人干什么，不是去操作作业的，是要去做改善的，这就是改善的投资，这是我们说的所谓的富人的哲学。

　　从全局来看成本

　　短时间看，在这里的话钱是增加了，我实实在在的投入了一万块钱，但是呢这个钱其实可以100%的省下来，甚至可以省更多。比如说，我们针对一些企业中的打磨工序来说，我们很多企业舍得派人打磨修理，但是不舍得投资把磨具修好，为什么不修磨具，原因很简单，因为成本会上升，或者说为什么不利用外部的资源去把设备修好，因为成本会上升，但是如果我们从整体成本上来讲的话，我们成本是下降的，我们要理解这一条。

　　到底是精英要还是要团队

　　很显然，有一句放之四海而接准的话：即要精英又要团队，我想说的是什么呢？大家千万要抛弃那种观点：谁都不行了，我请另外一个最厉害的人来，把所有的事情都搞定，这是我们很多民营企业家的想法，你们都不行了，专门找一个特别厉害的把他搞定，把事情搞定，可能吗？不可能，一定是团队的进步带动了企业的进步，那种个人的能力是没有办法代替团队的作用。

　　最后，我想说说关于企业文化我们精益文化建设一个根本性的问题，就是尊重和互信。

　　前一段时间，日本著名的首席战略管理专家大前言一（音译）说了一句话，他说，我对中国的企业家有一个忠告或是一个建议，日本的企业是在做产品，在研究怎么把产品做好，我们中国的企业家在研究什么呢？在研究怎么赚钱，区别在哪里？

　　他举了个例子，你看任天堂那个游戏机今年已经赚了600-700个亿的美元的利润了，如果这个企业放在中国的话，绝对长不成任天堂，他在赚100亿人民币的时候，这个企业的老板很可能拿出50亿来买房子买地，为什么？因为这个更赚钱，赚钱更快。

　　第二建立互信。

　　有一个企业做过这样一件事，告诉员工你一旦把产品破坏了，每个员工都发一些标签，干什么？把产品碰坏了的话，你就在这个标签上写上你的名字，写上我做的，这个就叫做互信。没有这个互信，我们还想谈文化，谈不到。

　　当然还有的企业一看到金融危机了，就开始裁员，刚才我们不是在讲说，我们为什么留不住人吗？留不住人原因是什么呢？因为我留在这也不安全，我留在这，你企业好的时候我就变成了香勃勃，不好的时候，就弃之如敝屣，这个时候我留在你这有什么好处，没好处，所以我们说，不但要尊重员工还要让员工有安全感。

　　在尊重员工这里，我给大家再讲一个小故事。曾经有一个员工，他的工序是焊接的，他离打磨的工序离的非常近，他对车间主任说：对不起，我这个地方应该要改一改，如果不改的话呢，有两个问题出现，第一打磨出现的灰尘对我的健康有影响，你又没给我关于防护灰尘方面的劳保用品，第二个问题影响我焊接的质量。

　　车间的主管说无理取闹，这个员工专门跑去找我了，找我去谈这件事，我说真的是员工无理取闹吗？我们去现场看一下，离他实在太近了那个打磨的灰尘，我说我们想一个办法吧，想了个办法把问题解决了，接下来是什么？接下来是这个员工从来没再找过车间主任了，这个车间主任说这个家伙从一年前就跟我，三天二头来找我，他太烦了，这个到底是员工无理取闹还是忽视了员工的需求呢？

　　你怎么看呢？

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